为更好地总结十八大以来中国出版物发行业发展成果，立足后疫情时代行业变革创新，展望新时代新征程下行业未来走向，进一步加强行业理论研究，今年8月，中国书刊发行业协会、中国出版传媒商报联合组织开展了“奋进新征程 建功新时代”——中国出版物发行业喜迎二十大主题征文活动。
活动共收到来自全国各省（区、市）发行协会、各有关单位和各位作者的近百篇文章，内容既有结合自身实际的阶段性探索总结，也有针对如科技等当下热门领域与书业相结合的实践探索或前瞻性思考，亦有从业多年的业内人士对当下书业进行细致的剖析解读……内容涵盖广泛、质量颇高，作者覆盖从基层工作人员到集团一把手，既有扎根一线的实践，也有高屋建瓴的谋划，对出版物发行业的过去、当下和未来，有着全面、细致的了解和感悟。经过众评委初评、终评，评委会审评出中国人民大学出版社李永强、浙江出版联合集团蒋传洋、湖南新华集团周亦翔、广东新华集团蒋鸣涛等31位作者（其中一篇文章两位作者联合撰写）撰写的一二三等奖共30篇获奖作品。
在此，商报特对获一等奖的10篇作品摘编刊发，从中，可管窥当下书业人的实践与思考，以飨业界。
新时期出版物发行产业链的融合创新
■李永强（中国人民大学出版社社长）
数字化改变了传统的知识获取渠道，改变了人们的阅读方式和图书购买方式，给传统图书出版行业带来巨大挑战。特别是2020年新冠疫情爆发以来，传统出版发行业面临阅读方式数字化加速，社交媒体信息超载、线下生产分销严重受阻等多重打击，图书市场面临持续冲击，出版发行各环节都受到很大影响，传统实体渠道持续萎缩，线上渠道不断裂变，新型商业模式尚未形成等一系列发展困境。在这样的新形势下，出版发行业要直面危机，进一步强化创新意识，加快融合创新步伐，把传统出版和数字出版的深度融合作为新时代出版业高质量发展的核心要义，不断突破传统路径，寻求新的增长点。
融合创新是出版物发行业 浴火重生的必经之路
图书分销渠道从传统产销模式向智慧产业链升级转型。传统的图书发行渠道结构体系中主要由教材、团购、零售撑起稳定大盘，这是实体渠道建设的传统产销模式。在新技术的冲击下，实体渠道被打压，传统分销渠道必须面对新的变化，引入新思维，构建出版发行产业数字竞争力。以生产端为主体的大规模生产、大规模销售、陈列式品种供应的传统产销模式已经不适应数字时代阅读方式和阅读体验，以受众端为主体的专业化、体验式、社群式的文化消费产销模式正在以一种融合创新的新形式成为出版物发行业走出困局的新增长点。
新冠疫情突发加速了出版发行行业数字化进程。2020年首先在教育出版方向转型升级快速推进，传统出版单位加速在数字教育出版产品和模式上积极创新，以人工智能为代表的数字技术与教育出版融合进一步深入，销售模式上也进行诸多尝试。以人大社为例，数字教育品牌产品“人大芸窗数字教材平台”在疫情期间获得了社会效益和经济效益的双丰收。大众阅读数字化趋势也在“个性化”方向进行消费分化，对出版物发行业精细化运营和全渠道能力建设提出了更高的要求。出版社普遍将有声阅读、短视频等多媒体资源融入到纸质图书出版过程，图书出版与多媒体内容同步策划、制作分发已经成为常态。发行渠道线上转移，基于社群营销的网络书店及直播带货成为大众图书经营模式创新的新现象。
实体店从大卖场、海量品种陈列式销售向文化场景消费式销售升级转型。实体书店作为城市空间重要的文化地标，是城市形象中知识消费不可或缺的组成部分。受到线上购物和新冠疫情的双重打击，实体书店面临前所未有的困境。价格战是实体书店商业模式受到挑战的主要原因。大卖场、海量品种陈列式销售模式在网络时代已经丧失利润空间，疫情也在倒逼实体书店加快转型的步伐。延伸产品线，拉动文化场景消费，为社会公共文化服务，是实体书店突围生存困境的主要方向。
传统发行渠道的精细化运营与不断开拓新媒体商业模式共生共荣。新技术正在解构传统书业的边界，也在重塑发行业的竞争形态。电商正在全方位改变传统出版的定义，深刻改变产业链、供应链的运行方式和管理模式。十几年前世界图书发行巨头亚马逊，在美国等出版大国图书销售量占据了全球100多家知名网上书店售书量的80%。现在中国图书发行业线上发行渠道销售规模占图书零售总额的比值，已经从2012年的28%增长到2021年的接近80%。尽管线上渠道不断吞噬传统渠道的生存空间，但无论是国外还是我国，今天传统渠道依旧保持着一定的规模和体量，传统渠道和新兴渠道不论大小各自拥有独特的生存空间。未来，两者将不断深度融合推动行业创新发展，形成共荣共生的多元创新生态系统。
推动图书价格立法是新时期出版物
发行业高质量发展的重要保障
图书零售价格乱象严重恶化出版阅读生态。图书价格战是出版物发行业的老问题，从早期盗版图书扰乱市场，到电商的低价倾销，出版物发行业不断受到价格战的冲击。特别是近几年来，图书行业价格战愈演愈烈，直接恶化了出版产业生态。
价格战带来的危害已经在出版业造成严重的负面影响。一是高定价低折扣已经成为图书定价的潜规则。图书高定价给读者带来价格假象，低折扣与高定价之间的巨大差价形成了图书利润的模糊地带，中间商更容易钻销售的空子，读者未必得到实惠。二是价格战已使书业进入微利时代，编辑收入无法跟上经济增长的步伐，人才流失成为出版企业原创动力资源枯竭的根源。三是价格战误导读者更关注图书的价格而不是图书的内容品质，消费习惯被错误的养成，市场形成劣币驱逐良币的现象，优质出版难以为继。
推动图书价格立法，营造健康有序的市场环境。出版业要高质量的发展，需要更加严格和规范的市场监管。国外许多发达国家已经通过立法的形式确定图书定价制度，价格立法对推动本国文化事业繁荣发展起到了积极的作用。以数世纪以来西方文化中心著称的法国为例，法国图书业的蓬勃发展和法国政府对图书市场的保护和扶持分不开。法国图书市场是唯一一个由生产者决定零售商盈利空间的领域。一旦编辑确定价格，销售提成和零售网点的折扣也就随之确定。
借鉴世界发达国家对图书行业保护的成熟做法，针对我国出版物发行业面临的困境，业界有识之士多次建言主管部门对图书价格体系进行监管，保护上游文化生产方的利益。十几年来的图书价格战乱象加速破坏出版生态，引起了行业主管部门高度重视。国家新闻出版署印发的《出版业“十四五”时期发展规划》明确提出了“加强出版物价格监督管理，推动图书价格立法，有效制止网上网下出版物销售恶性‘价格战’，营造健康有序的市场环境。”“十四五”规划关于图书价格立法的举措，抓住了出版物发行业健康发展的核心要素，为出版和发行业拧紧了经济安全闸门，为构建健康良性的市场环境提供了政策支持。当然，推动图书价格立法不是一蹴而就的事情，美好的愿景还需要具体的立法落实和有效执行。如何协调图书价格立法与《反垄断法》的关系等一系列涉及行业与法律的专业问题，需要根据相关情况进行深度调研、反复论证，充分考量，统筹兼顾各方利益。
拥抱“数智化”浪潮点燃产业发展新引擎
■周亦翔（中南出版传媒集团监事，湖南新华书店集团党委书记、董事长）
站在两个一百年的历史交汇期，面对实现高质量发展的要求和人民对美好生活的需要，“文化强国建设”和“建设数字中国”作为国家战略写入“十四五”国家发展规划，“初步形成专业化运营体系、融合化发展业态、数字化转型模式和智能化消费服务的新发展格局”成为出版物发行业“十四五”的发展目标。
服务大局：以信息化思维传递核心价值观
湖南新华积极探索线上线下相结合的宣传发行机制，以信息化思维传递核心价值观。一是搭建IT化发行体系，在全国率先成立“时政读物发行中心”和省市县三级时政读物宣传推广组织体系，并从客户资源管理、学习培训管理和重点产品管理三个维度搭建区域负责制运营管理系统，实现区域负责制IT化，以最快的速度、最优的服务抵达党政机关、企事业单位、学校、社区、部队、农村。二是打造融媒体宣推矩阵，依托阅达系平台和第三方平台矩阵，通过平台置顶推介、虚拟游览等多种形式，加强多平台、多渠道宣传造势，形成宣传合力，营造浓厚学习氛围。三是提供智慧化阅读服务。线下在精准扶贫首倡地十八洞村村部、“半条被子”故事发生地沙洲村村部等地建成5100余家党建学习书屋，打造“个性化”阅读场景。线上推出“新华阅荐线上服务平台”和“湘潮党课”湖湘红色数字资源库，实现1000多本红色经典著作在线阅读、100余堂红色课程在线学习，累计服务党员干部人数超20万人，实现线上线下同频共振。
创新模式：以数智化理念缔造教育新生态
服务教育是中国出版物发行业的重要使命之一。湖南新华不仅连续几十年出色完成了“课前到书，人手一册”政治任务，近年来，还积极探索教育服务新模式，加速从教育产品提供商向教育服务运营商转型。一是以数智化导向打造阅读整体解决方案，全心建设“校园阅读生态圈”。顺应“双减”政策和素质教育新需求，湖南新华创新开展“四维引领·整体协同：指向启智铸魂的中小学校园阅读湖南行动”，通过打造线上线下融合的阅读产品、提供科学系统优质的阅读服务，构建了全国首个中小学校园阅读整体解决方案；“校园阅读湖南行动”作为湖南优秀阅读品牌，亮相首届全民阅读大会。二是以数字化技术搭建全公益管理平台，全力构建湖南高质量“课后服务体系”。为破解当前课后服务痛点难点，湖南新华率先打造“智趣新课后”服务平台，构建湖南高质量课后服务体系。
重塑渠道：以矩阵化体系搭建私域流量池
数字文明时代，消费市场新旧动能正在加速转换。当数字技术消解了知识传播的距离，知识生产者与消费者可以直接对话，大比重依赖地面店、馆配、传统电商等简单铺货的发行方式正在被流量无情抛弃。
多年来，湖南新华坚持不懈地推动企业数字化转型。一是搭建线上线下融合平台。借助线上平台与网点建设两大“智慧引擎”，推动平台“云升级”，网点“云互联”，如今线上已构建起注册用户突破800万的阅达书城、阅达教育两大线上平台和“三微一抖”为主体的宣传推广矩阵。二是线下全力提质升级实体门店，搭建起由中心门店、特色书店、社区书店、乡镇书店、校园连锁书店、智慧书店等组成的实体门店网络。三是打造私域流量矩阵。湖南新华构建一个由公众号、视频号、微信号、小程序组成的私域流量矩阵，通过精准刻画用户画像，通过直播、短视频、文案推广、小游戏、粉丝互动福利等形式，培育稳定活跃的读者用户群，精耕细作打造去中心化私域流程。四是构建社群营销体系。湖南新华构建“品牌IP+社群+场景”的社群营销模式，与读者由传统的买卖关系升级为社交关系、社群关系、粉丝关系。智能化新概念实体书BOOLINK书店以会员为核心，实现了智能系统场景管理，满足各场景需求和会员偏好。店内使用瀑布屏、云投屏广告机、平板电脑等智能设备，定期举办各类展演、艺文活动，打造一个文化交流平台。店外构建“短视频+直播+社群”三位一体的内容运营体系，全渠道全方位触达会员，弱化“卖场”形象，强化社群氛围。
构建场景：以多元化视角打造文化新空间
未来实体书店如何继续突围？将卖场转变为交往场所，将书籍解构为知识产品，创造知识交往、精神互动场景或许将成为实体书店发展的解决之道。
6年前，在实体书店发展经历转折之时，湖南新华创建了独立品牌乐之书店，如今已发展成遍布长沙、特色鲜明、风格独特的地标书店，走的就是构建场景的新路径。一是打造生活美学场景。乐之书店结合不同地域的特点，结合书籍、物件及陈设物等搭建场景、拓展公众对生活美感的想象，为读者带来充满书卷气的审美体验，提高了公众的生活质感。二是构建知识交流场景。乐之书店3年策划开展了1000余场文化活动，让读者能与名家面对面，成功打造了集“多元阅读、思想交流、创意艺术、生活品鉴”为一体的精神栖息地。2022年，湖南新华在周立波故居益阳清溪村打造了10余座作家书屋，短短3天迎接了铁凝、张宏森、莫言等百余名当代著名作家参观，为古朴的小山村赋予了全新文化内涵。三是重回百年历史现场。在橘子洲景区美孚洋行旧址，年轻的乐之书店进入这幢百年老建筑，为读者打造出一方“古老与现代相映，历史与未来交融”的阅读空间。在首届全民阅读大会上，乐之书店·橘子洲店荣获“年度最美书店”。四是营造都市书香生活。乐之书店采用“书+N”多元经营模式，即文化沙龙+咖啡简餐+文化创意+亲子阅读+美的生活+公益阅读+人工智能等，通过丰富的文化活动、温暖的服务理念，将书店打造成“城市的文化客厅”“都市的心灵港湾”，让读者获得高品质的文化体验和精神享受。2018年开业的乐之书店天心店是该模式的试验田，开业至今一直保持着人气旺、会员多、销售好的发展态势。2020年开业的乐之书店翡翠湖店是“书+N”模式的集大成者，也是第一家与SHOPPING MALL合作的乐之书店，成为湖南宁乡第一家高颜值、业态丰富的文化综合体，满足了县城市民读者对高层次精神文化空间的需求。
数字化改革 走好新时代实体书店发展“长征路”
■蒋传洋（浙江出版联合集团党委委员、浙江出版传媒股份有限公司副总经理、浙江省新华书店集团党委书记、董事长）
新时代需要新目标，新目标要进行新的长征。在“十四五”发展规划中，浙江新华将规划目标表述为：以用户和网点建设为基础，以数据和技术为驱动，以“智慧书城”建设为抓手，以高质量中盘建设为目标，推动线上线下连锁门店体系、教育服务、行业大数据平台的深度整合融合，努力形成阵地牢固、渠道融合、空间共享、产业聚合的融合发展产业体系，把浙江新华建设成为主业挺拔、技术领先、产业多元、线上线下高度融合、具有浙江标识度的行业领跑者。
一是确立以“智慧书城”为统领的数智化体系改革整体方案。该方案以新一代ERP系统研发和标准书目数据库建设为基础，辐射专业toB云馆配、行业toB云中盘、公域toC线上连锁、私域toC钱塘鸿书、toG新华政采云，形成覆盖toB、toC、toG的完整线上交易闭环体系，构建融“用户、产品、服务”于一体的综合数智化闭环服务平台，实现浙江产业体系由线下单循环到线上线下双循环的跨越。
二是坚定不移地建设线上连锁经营体系，形成双循环产业体系的重要一极。近年来，浙江新华制定了线上业务板块“1+10+N”的发展规划：电商事业群以浙江新华旗舰店为龙头，直营10家地市新华书店线上门店，指导全省市县新华书店的线上门店建设，采取大兵团作战方式，以整体规模提升为方向，以体系化经营、差异化运营、协同化推进、一体化保障为内容，以追求总体战略目标实现为原则，所属各单位高度协同、严格管控，建立了与浙江新华相适应的完整线上连锁运营体系，使线上板块保持了高速稳健高质量发展态势，为线上线下双循环建设形成重要一极。同时，线上同步布局抖音、快手、小红书、B站等内容社交平台，私域运营矩阵粉丝总量突破130万。2021年6·18期间，天猫发布的全国新华书店天猫店TOP20榜单中，浙江新华12家店铺上榜，被业界形容为“浙江新华的线上突围”。
三是稳健推进实体书店转型，努力建设具有活力的线下实体书店体系。做好新华书店实体门店建设，既是市场对我们的要求，更是新华书店与时俱进做好党的宣传思想工作的时代要求。在新的历史时期，浙江新华坚持从整个产业闭环体系的角度思考实体书店在其中的定位，明确了将实体书店建设成 “对浙江新华产业体系具有基础性支撑作用的、充满活力的产业单元”的目标任务。从政治阵地的物理承载、线下业务的服务网点、店外业务的战略支撑、线上板块的线下支点等几个方面对实体书店进行认真剖析之后，我们将实体书店分为旗舰店、标杆店、社区店、校园店四大类进行分类指导；成立门店运营管理部，组建门店建设专家委员会，集全集团之力形成对门店运营的统一把控。围绕门店活力建设，我们重点开展了三项工作：一是大力推进门店空间再造和业态重组；二是推进实体门店“上云工程”，深化“钱塘鸿书”线上标准门店平台的建设，打通线上线下的堵点；三是以持续打造阅读品牌等活动体系建设为抓手，不断提升门店引流能力。
四是以“双循环”服务体系建设为主线，努力建设与线上线下双循环业务体系相适应的业务中台。长期以来，浙江新华的传统业务中台建立在线下产业体系基础上，现有ERP系统在浙江新华发展壮大的过程中发挥了不可替代的作用，鼎定了浙江新华的行业领先地位，这是老一代浙江新华人留给我们的宝贵财富。但是，随着时代的变迁，我们迫切需要运用互联网思维从整体战略、决策指导、业务支撑、用户服务等方面进行统筹规划，建设一个高效协同、持续赋能实体书店、满足双循环产业架构重塑的新一代ERP系统。围绕业务中台建设，我们做了三个方面的工作：一是着手搭建新一代数智ERP系统；二是成立大数据中心，建立基于数智ERP系统的智版大脑经营决策系统，开展全集团数据资源的归集、挖掘、分析等工作，从而实现对经营决策和经营过程的前瞻研判和基础指导；三是全力推进双循环采购配送系统的精细化提升。
五是以“浙江新华共同体”凝聚力建设为主线，开展浙江新华铁军建设。近年来，浙江新华克服重重困难，在持续进行新架构建设的同时，实现了产业健康稳定发展，营业收入和利润创历史新高，保持了双效统一的良好发展势头。人是生产力中最活跃、最能动的因素，成绩的取得无疑归因于全体浙江新华人的奋力拼搏，归因于“浙江新华共同体”凝聚力建设成为企业全员共识、持续赋能基层的集团化体系建设稳步推进、浙江新华铁军建设卓有成效。讲浙江新华铁军，这不是一句空话，更不是一句口号，这是浙江新华人认真思索之后得出的无愧结论。浙江新华人在产业大转型的复杂局势面前，能赓续浙江新华奋发有为的光荣传统，心静气定，始终不忘使命、胸怀职业理想，承载着“新华书店”的光荣传统与时代梦想，努力建设与时俱进的浙江新华铁军。我们深信，只要继续葆有这种铁军精神、铁军信心、铁军气势，就有了团结共进的勇气、攻坚的克难硬气和会当击流的底气。
（下转第23版） （上接第22版）
提高精神文化产品供给和服务能力
■蒋鸣涛（广东新华发行集团党委书记、董事长）
“十四五”时期，面对新形势新任务新要求，广东新华紧密围绕举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象的使命任务,以促进全民阅读、满足人民群众对美好生活的向往为己任，以夯实主业为基础，以深化改革为动力，以融合创新为基调，以内涵型增长为目标，不断提高精神文化产品供给和服务能力，深度参与新时代文化强省、粤港澳大湾区文化圈建设，为建设社会主义文化强国贡献力量。
做精神文化产品供给主力军
做强渠道建设，塑造城乡文化生活新空间。近年来，广东新华以“分层次布局、广范围覆盖、轻资产扩张、兼顾网络发行要求”为原则，健全网点布局，力推品牌提升工程，投入2.7亿元新建及改造中心门店、品牌书店152个，建设面积14.7万平方米。随着用户分层化、产品融合化、渠道线上化、营销垂直化、供给精益化，未来的发行渠道建设将进入2.0时代，要通过大数据手段实现线下体验和线上销售的无缝连接；要精准用户画像，充分发挥粉丝社群资源，主动营销推广，为客户提供全天候、点对点的精准服务，实现精准营销；通过定位准、有侧重、高效率的合理布局图书产品与非图产品，打造功能多元、业态叠加的新型文化生活空间。
做优产品供应，满足人民群众阅读新需求。一是提升集团主配能力，择优汰劣，强化精准产品供给，加强特色产品供给，优化实体书店产品结构，定期清退非适销产品；二是持续完善会员增值服务，逐步建立会员消费数据分析报表，丰富会员权益和增值服务形式；三是持续开展名家进校园、进门店等文化活动，通过活动引流和转化销售；四是持续推进“选品师”培训，提高单店选品能力，突出品种差异特色；五是以教育资源服务为基础，以实体书店为依托，升级优化自有“通读在线”平台，深入拓展线上渠道，利用大数据平台为读者提供更好的阅读服务。
做精“南国书香”，推动全民阅读纵深发展。随着互联网经济、数字经济的不断发展，“上云上线上端”成为书展的必然趋势，未来南国书香节的发展应积极落实文化数字化战略，进一步发展“云荐书”“云直播”“云购书”等新型逛展方式，构建互联网语境下的新型文化场景，并通过“4·23世界读书日”开展系列读书活动，持续加大自媒体、新媒体线上阅读推广，使书香节贯穿全年，永不落幕，持续为全民阅读事业推广添砖加瓦。
做广基层服务，推动公共文化服务量效双增。致力构建公共文化服务“一站式”服务平台，大力推进新时代文明实践中心（所/站）、党建空间、职工之家等优势项目，拓展乡村“复兴少年宫”、农村“广场播”等新项目；积极参与基层文化圈基础设施建设，以消费者需求为导向，加强书店内涵建设，持续建设基层小微渠道和特色终端；持续关注政府需求和资金支持方向，整合“菜单式”公共文化服务产品资源库，形成符合社会需求的公共文化建设整体解决方案，以数字阅读、智慧书屋、云空间建设等科技力量赋能公共文化服务。
做发行产业转型升级探路人
发挥品牌聚合效应，打造多元文化空间。广东新华当前正在推动的新时代文明实践点、工会爱心驿站、港澳青年阅读交流会，都是实体门店平台化经营的生动实践。同时，传统书店还应打破传统经营范式，主动融入科教、文旅大产业，主动“走出去”，向高新园区、旅游景点、研学基地、特色乡村靠拢，与科普科教、特色旅游、乡村振兴等相加相融，共创多元文化空间，为人民群众提供更多文化选择。
发挥行业“黏性”特质，探索多维行业融合。一是线上线下融合发展，推动发行业态转型升级。线上通过自有平台“通读在线”实现业务全覆盖，带动全省门店O2O业务、阅读推广业务及市场教辅 toC业务的落地及发展；线下持续加强门店升级改造的顶层设计，重点围绕会员服务、大客户服务，开发智慧服务应用，从图书销售向文化服务升级，提供多元文化体验。二是以新赛道撬动新商机，推动发行业态创新融合。首先积极探索定制化出版。广东新华积极探索定制出版路径，以优质内容引领消费市场，以市场反馈反哺内容生产，重构选题与市场、产品和渠道的新秩序。一方面，以“书友会”的建设运营为核心模式，2021年累计策划图书版权28种、签约13种，累计策划桌游版权22种。另一方面，积极整合图书产业链上下游资源，与粤版出版社积极合作，聚焦少儿图书领域，出版定制图书。其次，主动布局新媒体营销。以建设大湾区文化输出高地为发展目标，出资成立新荷传媒有限公司，发挥其丰富的图书策划出版经验，整合图书产业链上下游资源，搭建自有新媒体矩阵。第三，赋能通读在线自营平台。重视使用线上平台——“通读在线”为全省子公司赋能，培养门店的网上书店运营能力，培养自身的私域流量。目前，广东新华旗下的136家门店已开通通读在线，并且使用教材教辅平台协助子公司门店便捷的开展教辅征订业务。第四，推动教育与新技术融合。充分利用云计算、大数据、人工智能等新技术，以教辅数字化为核心，以“纸笔互动”“智能批改”等项目为切入点，推出行业领先的数字化智能教育产品。采集教育服务数据，提供大数据支撑，开展知识点提升、增值培训、题库输出等商业化运营，与K12教材教辅线上征订系统、大数据应用平台等进行数据和营销的推广对接。
持续推进“新华+”六大发展战略
■汤晓红（中文天地出版传媒集团股份有限公司党委委员、江西新华发行集团有限公司党委书记、总经理）
江西新华发行集团作为全国新华书店重要的组成部门之一，自1949年9月1日创立以来，一代又一代江西新华人不辱使命，为繁荣发展我国出版物发行事业、满足人民群众的精神文化需求作出了重要贡献。
真心为民，锻造公共文化服务主阵地
江西新华发行集团坚持把社会效益放在首位，在全国同行业首次提出“新华+文化、新华+教育、新华+科技、新华+金融、新华+物流、新华+新业态”六大发展战略，并按照“新零售、新生活、新体验、新服务”的理念，投入近5亿元资金深化全省公共基础设施规划布局和建设，推进全省新华文化综合体、新型时尚悦读空间、城市书房、现有门店转型升级以及便民服务网点建设，完善城乡立体化公共文化服务体系。截至目前，江西新华在江西全省建设了江西新华文化广场、九江书城、上饶书城等营业面积超过3000平方米的城市大型文化综合体12个、营业面积超过8万平方米；紧密结合全省各地独特的文化旅游资源和人文历史元素，融入新时代文明实践中心功能，推进新型时尚悦读空间、城市书房建设；积极推进“惠民书屋”农村阅读空间建设，2018年以来，建设了婺源县江湾乡村书店、弋阳县倪家仓悦读吧、安义古村书房、泰和县沙村惠民书屋等农村新型时尚阅读空间156个，营业面积近1万平方米；做大做强网络发行主阵地，自建B2B2C平台，100%覆盖全省各连锁分公司，通过自有“微书城”“江西新华书店”抖音号、微信公众号，为读者就近提供线上优质服务；独立开展天猫商城专营店、运营新阅网渠道；建设线上主题图书数字推广云服务平台，线上线下打通“悦读卡”支付，完成门店“新华悦读家”小程序部分功能开发。
丹心为教育，锻造教育事业发展主阵地
江西新华发行集团作为教育的服务者之一，始终坚守服务教育的初心，2022年秋季，因疫情反复、持续高温、教材重审、印制质量标准高等多重因素叠加，给“课前到书”的保障工作带来了前所未有的挑战。江西新华人集中力量，争分夺秒，战高温、斗酷暑、防疫情、稳安全、抢时间、保发行，持续奋战在发行第一线，以真情服务学校、学生，用实际行动践行了“课前到书，人手一册”的庄重承诺，得到了江西省委宣传部、省教育厅和全国同行业以及社会各界的高度肯定。在智慧教育方面，实现了推进“智慧作业”错题本打印项目，并将其作为数字出版个性化发行的全国创新；研发的教育大数据监测平台，2020年疫情期间帮助全省中小学校900余万师生有序返校复学，省考试院高考查分系统连续5年保障了江西省教育厅开展全省高考学生分数查询，智慧校园示范校项目、教育大脑平台建设等全省推广；推出的“智慧作业——作业管理平台”获江西省“智慧作业”微课征集唯一官方授权，并成为江西省“智慧作业”解决方案的最新版。
爱心为社会，锻造社会公益活动主阵地
为加快文化强省建设，江西新华发行集团在全国首创“新华大讲堂”品牌文化活动，自“新华大讲堂”品牌文化活动开展以来，每年开展20余场，邀请黄亚洲、岳南、蒙曼、梁晓声等知名专家学者参与，受到社会各界的广泛关注，受益群众达1000多万人。为持续建设书香赣鄱、文化强省，江西新华开展了“阅读之美·人文赣鄱”“全民阅读·文化强省”“江西文化巡礼展”及线上视频直播等活动2万余场，覆盖全省4000余万人群，邀请了康震、曹文轩、阎崇年等300余位国内大咖名家参加。“护苗·绿书签”活动自2015年至今累计开展1200场，走进江西全省1200所中小学，覆盖500余万人次，发放绿书签120万张，杨红樱、六小龄童、晓玲叮当等数百余位作家作者鼎力支持。党史学习教育开展期间，从国家博物馆定制了100幅中国共产党百年伟业历史图片，免费向市民开放，接待观展群众达5万人次。为推动图书下乡惠民活动，配备了流动售书专用车11台，深入尚不具备固定网点建设条件的乡镇开展流动售书，组建“红色文艺轻骑兵”92支图书小分队深入乡村、革命老区、贫困地区开展送书下乡活动，实现每年流动售书全覆盖，基本实现多层次、可持续的覆盖全省10%以上乡镇发行网络。
真心为企业，锻造企业经营发展主阵地
江西新华发行集团经过连续多年高速增长之后，传统主业增长空间有限，为持续发展，于2019年年初，科学地提出了“新华+”六大发展战略。“十三五”时期，江西新华统筹推进疫情防控和经营发展，积极推动与中国建设银行、江西银行、渤海银行等国家级、省级金融机构战略合作；收购保险经纪公司，进入保险经纪市场，搭建教育缴费平台及保险经纪缴费平台，成为全国新华书店系统第一家介入保险经纪业务的单位；打造全国同行业领先的现代物流配送中心，建立了以南昌、九江、抚州、上饶、宜春、景德镇物流中心为骨干覆盖全省的物流网络，与中国出版集团、江苏凤凰出版集团在北京合资建立新华联合物流中心，搭建了一个辐射全国的骨干物流网络，不断推动经济指标高位逆势增长。“十四五”开局之年，江西新华营业收入和归母净利润连续6年“双超目标”，总资产增加32.65亿元，净资产增加22.71亿元，突破历史性记录。总体经济规模排名自2017年首次由第5位跃升到第4位后，连续七年稳居全国同行业第一方阵。
新形势下新华书店定位和价值的思考
■安蓬生（山东新华书店集团党委副书记、总经理）
新华书店这个伴随着党和人民事业一路砥砺前行、不断发展壮大的国有文化企业，已走过了85年的光辉历程。作为文化产业的一部分和出版产业链的重要一环，面对当前互联网、大数据、人工智能等新技术的迭代发展，如何重新定位自身价值，如何进一步挖掘运营好自身价值，是推动新华书店创新转型、高质量发展的重要课题。
以山东新华书店集团为例，从2015年打响转型升级的第一战役开始，至今已经历了三个阶段，不仅书店的颜值得到极大提升，经营结构和经营方式持续优化，还积极围绕“文化服务商”“教育服务商”不断向相近相关业态拓展，以此推动书店集团由单纯的图书经销商向综合文化服务商转变。
充分发挥新华书店宣传思想阵地作用
拥有红色基因的新华书店，作为新时代弘扬社会主义核心价值观的重要载体，应当持续发挥好作为党和国家思想宣传阵地的作用，全力服务书香社会建设。
一方面，要做好党委政府文化服务职能的承载者。近年来，山东新华推动实体书店转型升级、实施“四年攻坚计划”的目的，除了自身发展需要之外，很大的原因也是为了能够更好地配合当地党委政府提升城市文化内涵、推动当地文化建设。通过转型升级，各地新华书店成为当地宣传文化的名片和窗口，得到各地党委政府的高度认可。基于此，各地党委政府也愿意把更多的文化阅读活动交给新华书店承办，愿意给新华书店当宣传员、推介者，在无形当中形成了一种良性的互动。新华书店应当把握好这一优势，进一步密切和各地党委政府的的关系，积极承接党委政府的各类阅读推广活动和文化服务活动，以此提高新华书店在当地的公信力和品牌形象。
另一方面，要从卖产品延伸至提供阅读服务、多元服务。随着用户对精神文化生活的多元化、个性化需求，新华书店应当提供更加专业多元的服务来满足新的需求。可通过充分发挥自身的资源优势和专业能力，为各政府机关、企事业单位提供各种类型的定制书单，协助各政府机关、企事业单位建设党建书屋、职工书屋，承接各类文化团建活动，提供适合的多元产品定制服务，或针对个人推出家庭书房、私人定制活动等，不断创新服务模式，延伸新华书店的服务链条。
充分发挥新华书店场景优势
新华书店兼具党的思想宣传阵地、文化服务商等多重身份，既有政治属性、文化属性，也有商业属性。2022年，山东新华积极调整工作思路，致力于探索打造多种运营场景，从而找到实体书店新的商业模式和盈利方式，满足新时期人们多样化的新需求。
一是注重和其他场景的融合。曾经的书店是卖商品，如今更多的是卖时间、卖服务、卖空间，因此书店应当充分发挥自身优势，从服务、空间上积极与其他资源整合，有的放矢地选取合适业态。如和各类教育培训、文化娱乐、手工体验、精致生活等品牌元素相融合，围绕核心人群孩子、女性、老人做好文章；与图书馆、学校、艺术馆、景区等公共场所融合，在提升公众文化素养、推广全民阅读的大环境下借势发展；与车站、医院、银行等一系列涉及“等待”要素的场景结合等。
二是注重和互联网新技术的融合。当前的互联网新技术发展日新月异、突飞猛进，2021年更是开启了元宇宙元年。元宇宙产业及细分产业空间巨大，各行各业都在纷纷布局，也必将为出版发行业、为实体书店带来新的机遇。书店在做好现有网店、直播、短视频、社群营销等线上工作，还可以借助元宇宙要素，运用先进的技术手段为书店运营赋能，使消费者体验升级。
三是注重打造品牌文化活动。当前，文化活动绝不仅仅只是吸引读者进入书店的入口，而是对既有用户群体文化需求的满足，是提升用户粘性的有效手段。文化活动的重点在于赋予产品自身特定的文化价值，提高产品附加值，提高用户的体验感和参与度，逐步打造书店的自有文化品牌，形成品牌影响力，把用户转变为忠实粉丝，再进一步实现销售的转化。
围绕“教育服务商”做好大文章
新华书店深耕教育服务领域有着天然的优势，如何在全力做好教材教辅发行，完成课前到书政治任务的同时，进一步发挥新华书店的“公信力”，充分体现新华书店在服务教育方面的价值和优势，实现教育图书供应商向教育服务商的转变，将是下一步的关键。
一是研学旅行业务。研学旅行业务是目前山东新华文旅板块的核心业务，是多元发展的第一主攻方向，归根到底这项工作是为教育服务、为学生服务，这项工作的市场前景是非常广阔的。一方面，将继续积蓄力量，待到时机成熟时才能厚积薄发，实现跨越式发展；另一方面，绝不能观望等待，应当创新服务模式，积极探索开拓新的市场。
二是课后服务项目。“双减”政策的出台对发行主业造成了一定影响，同时也带来了新的机遇，各大教育培训机构的关闭使得中小学生的课后服务成为难题，而这恰巧是书店的优势。
三是教育培训项目。在积极推进现有教育培训项目的基础上，充分发挥自身优势，进一步拓展有发展潜力的新项目。如目前山东新华借助山东出版整体资源优势，整合出版、发行、教育、文旅多方优势，形成品牌互动，共同推动“文化+培训+研学”融合发展。山东新华充分利用书店场地资源、品牌资源与用户资源，搭设教育服务和教育培训新场景，目前部分分公司已做了一些有益尝试。如滨州分公司的“新华文学”项目等。
四是校园书店建设与运营。目前山东新华在全省已布局400处校园书店，网点铺开只是完成了第一步，下一步应当把它作为服务学校师生的桥头堡，作为巩固主业、拓展各项增值服务及延伸服务的平台来看待，使其发挥最大的价值。（下转第24版） （上接第23版）
互联网环境下出版物发行业新挑战
■蒋艳平（北京开卷信息技术有限公司副董事长、总裁，未来出版研究院院长）
党的十八大以来，国家出台了一系列支持实体书店发展的政策措施，推动实体书店走上融合发展和转型升级之路，诞生了一批新型书城和独立书店。同时，基于互联网的新销售模式大大拓展了国内图书市场，不仅深入下沉市场，扩大了图书触达面，使一些原本不读书的人开始接触图书，更改变了读者获取图书信息的习惯、购书习惯以及阅读行为，这些变化给整个出版物发行业带来了新挑战。
新发行方式为行业带来新挑战
图书发行方式的不断变化，持续为整个行业带来挑战，推动行业上下游向前发展。互联网环境下，图书行业面临着三个新挑战。
一是上架逻辑链条变化，读者获知营销信息的渠道改变。网店没有实际货架的限制，可以容纳市面上所有的在销图书，在以网店渠道为主的市场中，图书的上架意味着“触达目标读者群”。网络渠道并非一个整体，而是众多平台、自媒体、社群等不同渠道的聚合体，针对不同渠道的不同玩法，图书发行在不同渠道需要做到不同的关键动作，才算真正完成了上架。这些上架关键动作的共通点是具有一定的营销性，即触达目标读者群，让读者获知图书信息，从而吸引读者购买。可以说，互联网环境下的图书发行不再是简单的“发行”概念，而更贴近“渠道运营”的概念。
二是比价导致内容不再是核心，流量决定一切，图书行业被流量绑架。从开卷数据来看，2022年上半年，短视频电商的折扣为3.8折，明显低于传统的平台电商（5.4折）和垂直及其他电商（7.9折），更低于实体书店（9.0折）。面对如此巨大的折扣差异，读者必然会选择更低折扣的渠道购书。当读者在直播间决定是否参与图书“秒杀”时，主要依据的是折扣力度而非内容质量。随着流量和折扣拉动图书销售的能力越来越强，对打造畅销书来说，原本应该最为重要的“内容”反而不再是核心，大批主打低折扣的跟风书占据市场。
三是国营发行主渠道不断被挤压，现有渠道优势存在进一步丧失的潜在风险。进入网店渠道为主的时代之后，大型民营电商逐渐取代新华书店成为图书发行的主力。目前新华书店在主题出版发行和教辅教材等学生用书的发行方面依然具有优势，但这些渠道优势存在进一步丧失的潜在风险。一方面，新华书店在主题出版方面的独家发行渠道受到冲击，民营渠道也在积极进入主题出版发行板块，凭借自主灵活的经营机制与高度的市场敏感，不断占据地方主题图书市场缺口。另一方面，“双减”政策对教辅图书，尤其是课外辅导类图书的销售产生一定影响，相对应的“进校园阅读”服务也受到影响。
对发行业应对新挑战的思考与探索
一是深入了解客群，建立以用户为中心的运营管理体系，提升面向大众市场的营销推广能力。在上架逻辑链条和读者获取信息的途径都已经改变的情况下，图书发行需要紧随时代，深入了解不同类型图书的读者群体常用的渠道和购物习惯，根据不同读者群的特点，有针对性地选择渠道和营销策略，更高效地触达目标客群。同时，“流量为王”的时代中，无论采用何种发行方式，都需要关注私域流量获取和用户运营，需要从流量获取、转化、复购、提升客单价、裂变等全链条出发，建立一整套以用户为中心的运营管理体系。互联网带来的新发行方式能够覆盖更多用户，他们都可能成为大众图书的消费者，是流量转化链条重要的目标群体，提升面向大众市场的营销推广能力，成为用户运营管理的重中之重。
二是围绕内容进行拓展、组合，提升附加值，增加比价难度，规避价格竞争。同质化程度高的图书最易受低折营销冲击，如公版书、实用教程图书等，对读者来说这些图书缺乏必须购买某一版本或必须通过某一渠道购买的理由。因此图书发行单位需要加强对内容的整合服务能力，在现有的公共产品基础上，通过提供独家赠品、个性化订制、产品组合、解决方案等方式，开拓不同的产品和服务，提升附加值，形成差异化和独有优势，从而达到增加比价难度，规避价格竞争的目的。例如西西弗书店与一些出版社联名推出的定制书，虽然都是公版书，但在封面、装帧等方面做了特殊设计，主打精装书作为礼品或收藏品的作用，并采用附赠独家周边、限量发售等方式进行营销，为公版内容增加了品牌溢价。
重塑实体书店价值 探索可持续发展
■熊旭华（湖北长江出版传媒集团办公室副主任）
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视文化建设和宣传思想工作，先后召开了一系列重要会议，出台了一系列扶持政策，推动出版物发行业呈现出转型升级、稳步提升的良好发展态势，实体书店面临的政策环境大为改善，市场主体加快壮大，市场活力有效激发，新兴业态层出不穷，服务全民阅读和文化消费的主阵地、主力军作用越来越突出。
进入“后疫情时代”，面对新技术与新模式、新人群与新需求、新竞争与新生态，我们要紧紧围绕总体规划要求，加快数字化融合化改革步伐，加大经营模式和业态形式创新，重塑实体书店的社会价值、文化价值和市场价值，不断满足读者群众多元文化消费需求，拓展出可持续高质量发展之路。
一是进一步推动实体书店功能升级。坚持以场景力量深度展现人文情怀和温情体验，构建以读者为核心、以文化传播为目的、场景和功能紧密结合的立体式多维度文化空间，把实体书店打造成读者群众阅读学习和交流思想的平台、社区居民文化休闲的场所、学生课外教育实践的基地、机关企事业单位党建活动的载体，积极探索多种建设方式与合作模式，形成市、县、乡全域覆盖，政、校、企多边合作的实体书店网络体系。
二是进一步培育文化消费新兴业态。围绕“图书+”“文化+”“教育+”，进一步聚合图书、文创产业链上下游资源，全面改变以产品为中心的传统服务模式，构建以市场拓展、提供专业优质服务和以用户为中心的全新服务模式，不断满足新消费群体的多元文化需求；持续拓展文化创意、教育培训等周边产业，着重发展差异化、特色化的经营业态。
三是进一步推动数字赋能驱动发展。要以传统业务提质、经营模式创新、运营能力提升为目标，大力推动实体书店数字化转型。要加快建设数字化运营体系，优化完善模块功能，构建以会员为中心、以服务为核心，以大数据为驱动力的全渠道业务支撑体系，提升线上线下一体化融合营销能力；要加快建设营销终端数字化服务平台，探索线上网络化、线下网格化运营模式，实现终端客户、粉丝会员的全方位连接，全面提升线上营销服务掌控力；要持续推进“智慧书店”建设，加快业态融合、产业链供应链融合和渠道融合；要搭建供应链协同服务平台，为供应链高效运转提供全方位数据支撑，降低供应链运营成本，提升供应链价值。
四是进一步提升融合运营能力水平。要着力强化融合运营，推动“书店+微店”“线下+线上”“店内+店外”等渠道、营销、服务全面升级。要积极构建“书店+微店”全渠道运营新格局，实现线上线下全渠道布局，文化消费多点拓展；要加快打造新媒体营销矩阵，以微信、抖音、小红书等流量平台为基础，全面提升新媒体营销策划能力和平台影响力；要坚持走“专、精、特、新”路线，强化与出版社、供应商的协作合作，联合打造具有核心竞争力的文化产品和服务模式；要坚持店内店外同步发力，店内强化空间运营，提供定制服务，做大存量；店外深耕政企团供市场，拓展“双减”“实践基地”新赛道，做多增量。
五是进一步打造运营管理专业团队。要牢固树立人才资源是第一资源的观念，围绕实体书店创新发展需求，选优配强各类门店运营管理团队，精准实施团队专业化能力提升计划，着力提升团队的市场化、专业化、标准化、信息化服务水平；要持续优化和完善考核激励机制，加强考核结果运用，始终强化重实干、重实绩、重创新的鲜明导向，发挥奖优罚劣、激励创新、促进发展的指挥棒作用，用看得见、摸得着的实惠，保障店长负责制等创新机制健康运转，真正激发年轻员工积极性；要在深度服务全民阅读中引领文化消费升级，在确保疫情防控安全的前提下，聚合更多文化资源和新兴业态，进一步提升全民阅读活动品牌吸引力和影响力，不断增强公共文化产品和服务的供给能力。
学术图书精准营销策略思考与分析
■张 煜（东华大学出版社）
学术出版对精准营销的优化是十分渴求的，虽然出版营销模式的精细化随着技术进步、工具方法和相关应用的探索一直在深入和发展，但尚未达到精准营销的预设目标。很多人对精准营销的概念理解有偏差，会习惯性把邮箱广告投放和组织共性论坛等同于精准营销，但从产业链的角度这种说法不成立。在网络信息时代，学术内容的生产不再是简单孤立的做产品，而是普遍开始做中枢和集成化，电子平台的营销使用是这些中枢的外延。中枢集成化的本质是内容信息的积累，外延拼的是成本和效率。选题资源的内容、作者和读者的共同需求形成交叉比对才能积累有效数据，通过精准营销完成学术出版产业升级。
读者需求关系的管理提升
一是基于个性需求的消费推荐。大数据和云计算实现了精准营销视域下的用户导向模式，信息个性化消费觉醒，双向选择成为营销趋势，为学术出版深度内容的获取和阅读陪伴的创新提供了新动力。基于搜索、浏览、试读点击数据等实现了对学术受众价值导向和消费心理的实时追踪，个性化推荐需要依靠平台渠道的建设实现对学术用户的分众化、个性化定位，采集内容需求信息进而转化为实际销售量。其次，进一步区分平台的功能目标，依据单纯阅读分享或商业盈利的不同定位投放战略资源，植入相应营销方式，从用户行为的基本分析提炼出个体的内容消费倾向和预测分析，实施针对性的关系管理。多品种、定制化和大规模相结合的产品呈现方式，将提高出版企业知识信息资源的利用率和有效传播率，降低生产成本。未来学术出版会逐步转化成基于读者群差异需求为导向的投资。
二是实现内容定制的选择性。出版的终极目的是服务读者，而读者个体异质化的消费特征日趋明显。信息和媒介技术的全领域发展，实现了将累积的内容资源通过数字出版的方式，重新引入图书流通领域，为作者、出版方和读者提供了更多选择。其优势在于：一是真正实现了按需出版，二是学术图书主动通过结合资源热点和读者需求推陈出新。要打破学术出版市场化的瓶颈，学术图书内容的固定率应逐渐降低，内容定制需要成为学术出版供应链的核心。
三是通过不同业态场景推动读者的消费参与。内容是出版企业的自重，精准营销则是承担内容的结构，高水平的增值服务，加速实现了内容价值的有效转换。学术出版需要思考如何构建反向触达目标读者的体系，使用户主动的不断重复参与企业营销的循环，进而加深和产品、服务的连接。
产品源于学术而回归于市场
一是要解决学术图书出版物的定价。对无法转化普及版、教辅材类的“硬核”学术出版物，提升产量是不现实的，营销的重心是建立读者对其专业出版权威地位的信任，完成品牌溢价体系，营销要依据产品对专业、经济和实际工作的指导价值来反推价格。学术图书定价大众化并非是市场竞争的最优解，应给予真正有价值的内容信息合理的定价，尊重和回归知识的价值主体，这也是出版物社会效益的最直观体现。
二是要加强学术图书“走出去”战略的落实。学术共同体是跨越国界的，学术出版应充分利用我国优势产业和科研成果，形成可持续开发的出版领域符号，提供有吸引力和影响力的内容产品，鼓励和引导同领域的国际研究者在企业信息平台进行有效的学术交流，进一步塑造国际市场信任的权威品牌。虽然我国学术出版的版权输出开展较晚，但可以通过创造内容和参与度增长，实现整体用户群规模和盈利系统的完善，并且我国目前学术类专业图书的定价远未和国际接轨，尚有很大的溢价空间。
三是接受开放存取等新型出版模式冲击。开放获取的运营资金是作者、基金会、出版企业和图书馆等受益方均摊，读者通过互联网实现学术内容的免费获取，短期内OA体系尚不能体现学术图书的盈利能力，但独立且差异化的平台意义在于有效提升了学术研究成果的公共使用率，增加了内容的可见性和多元化，实现学术成果的普及，这也回归了学术产品出版的初心。同时开放获取重塑了学术内容的迭代创新和知识传播的机制，使出版企业必须加大对创新型网络出版平台的思考和投入力度。开放获取的有效性变得越大，就越能吸引更多的创作者，并以自身为基础创造更为广泛的出版价值。随着开放存取的营销逻辑理清，数字化和开放获取为未来学术出版拓展了新的运营疆界。
“新零售”时代小型实体书店高质量发展路径
■程顺祥（江西新华发行集团有限公司综合管理部）
“新零售”时代，实体书店作为一种承载独特价值和意义的文化符号，其生存与发展在广受关注的同时也面临诸多严峻挑战。特别是小型实体书店，要想在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，必须找准目标定位、明确比较优势、聚焦品牌服务、拓宽发展路径、加速迭代创新，努力成为精益管理的践行者、文化商业的引领者、全民阅读的承载者、公共文化服务的提供者，探索出一条独具特色的高质量发展之路。小型书店在“新零售”时代大有可为、未来可期。未来高质量发展的关键在于实现六大转变。
向个性化、高端化、体验化的营销模式转变。小型实体书店要在“新零售”时代赢得生存的空间，首先应该从构建书店营销模式入手，进而开启个性化、高端化和体验化的营销模式。当前消费趋势两极化日趋明显，实体书店的定位也应拒绝中庸，确定自身的发展方向。书店未来应该是文化的高地，实体书店应该将低端客群分流至自营网络书店，而牢牢抓住有消费能力的高端客群，以提升实体消费水平。通过不断加强文化分享、定制活动等个性化、场景式的体验消费，增加消费附加值和客户黏性，促进高端客群进店后的非书品类的随机消费，实现从“商品搬运工”向“服务提供商”转变。
向低成本、高效率的精益管理转变。相比于大型书店和特大型书城动辄超10万的图书品种，小型书店在品种上明显不占优势。因此，书店通过精心选品，替消费者做出合理的筛选，给予他们最优化的选择，未尝不是一种行之有效的经营策略。茑屋书店、诚品书店、言几又书店、西西弗书店等都将选品置于相当高的地位，并配置了专业的选品团队。一方面，较少的图书品种，可以降低书店运管的经营成本，包括人力成本、维护费用等，为小型书店腾出更多的精力提高客群服务效率和质量；另一方面，可以通过增加精选品种的进货数量获得议价权，针对目标客群打造销售“爆品”，实现有限品种的利润最大化。
向更精准、差异化、贴近零售本质的收费会员制转变。随着时代的变化，传统的会员制弊端明显，处境比较尴尬。如果将视野从图书行业转向其他服务行业，从国内转向国外，就会有所启发。例如在美国，不论电商还是线下零售店，能跟“好市多”（Costco）超市正面竞争并获得优势的寥寥无几，就连沃尔玛超市都被逼得连连败退。笔者认为，这要归根于它贴近零售本质的收费式会员制。在采购上，“好市多”采取集中式大量采购方式，品类不多但数量巨大，以此获得谈判优势，提高议价权。在小型实体书店向低成本、高效率的精益模式转变后，“好市多”的模式具有非常高的借鉴价值。
向异业联盟与场景化跨界转变。所谓异业联盟，是指各个行业、各种层次的商业主体，为实现共同利益，而组成的短期或长期商业联盟。异业联盟的参与者相对独立，同时又存在一定的利益共享关系，是一个联系相对紧密、资源共享、利益共存的联盟。目前，江西新华发行集团旗下的一些特色实体书店已经开始了异业联盟的尝试。未来小型实体书店的开设，应该找到自身融合的场景，一方面可以精准锁定自身的目标客群，另一方面可以通过与融入方的利益互换从而实现降低租金、装修等经营性成本支出的目的，增强抗风险能力。
向智能化“数字店铺”转变。小型实体书店在规模不占优势的情况下，未来发展重点要向管理要效益。当前物联网技术的发展，使得线下实体商业有机会做到实时跟踪存货和顾客的特性，改善用户体验，提高运营效率，从而强化竞争优势。综合考虑前期改造成本，技术升级改造的投入是值得的。通过成熟的RFID物联技术，配合CRM（顾客关系管理）管理系统，可以实现大数据分析，增强前文所述的个性化会员管理。目前，从全国范围看，在智能化书店的实现中，江西新华发行集团处于技术领先地位并已经取得了阶段性成果。
向社会化运营的公共文化阅读空间转变。小型实体书店未来可以向公共文化阅读空间转型，即采取由地方政府出资购买公共文化服务产品的形式，将实体书店纳入公共文化服务体系，免费提供运营服务场所，支付合理的运营服务费用，并予以税收减免、资金扶持等优惠政策支持。笔者认为，在国家一系列政策的支持与推动下，公共文化场馆的社会化运营将迎来广阔的发展前景。小型实体书店可以充分发挥自身品牌效应，积极参与到公共文化阅读空间的社会化运营中，实现实体书店重资产运营模式向品牌服务轻资产运营模式转型。