14:BK中国编客·特别策划
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“发行员”将成过去式?发行职业前景大猜想!
  ■中国出版传媒商报记者 孙 珏

  疫情催化书业生态变迁,出版链条上的环节发生了明显变化:比如,编辑开始深度介入营销链条;出版机构对专业营销团队的需求进一步提升。但事实上,有一个更为隐秘的变化同样值得关注,那就是出版机构发行人员的功能变化。这种变化实际上早在几年前已经在演化:发行、营销成为更为紧密的结合体;不少出版机构按地域片区划分的规则外延被不断打破、拓展;针对实体书店货架模式提出的“发行员”身份不断被赋予新的内涵;在传统电商平台时代没有得以充分实现的“导购”功能,在技术加持后的直播电商时代成为可能,发行员又成为线上销售的支持者……未来,出版机构发行员岗位会演变成怎样的新职业角色?我们特别邀约了多位资深销售总监、发行人员、新入行的职场人来聊一聊这个我们正在面对的以及不得不面对的话题。

  “发行”功能大转变

  发行人员不仅需要完成与经销商之间的调拨回款,更多地要帮助经销商实现对消费者的实际销售。包括提供进销存辅助服务、门店陈列推广辅助服务、主题策划服务、促销资源提供、产品及市场培训服务等。

  “发行部”称谓来自于书圈人还处于“卖方市场”的时期。部门业务员——发行员的主要工作任务是发货+回款。事实上,近年,不少出版机构发行部早已将发行部改为市场部或营销中心。仅从名号的变化就不难看出,出版机构对接真实市场的积极行动。发行员从基础的进销存辅助服务、客情服务、跑片区到门店陈列推广辅助,服务不断升级,延展至主题策划服务、促销资源提供、产品及市场培训服务等等更为繁复的工作项。疫情下的实体书店一片凄凉,线上竞争日趋激烈,直播带货、大V引流等渐成常态,整个市场导向和创新意识不停刷新,处在销售一线的每个鲜活个体都在发生剧烈震荡。

  转变一:与营销深度融合。不难发现,发行员角色的迭代经历了3个典型阶段:如果将早期销售渠道由新华书店和民营批发视作1.0时代,网上书店的兴起和公众号分销无疑已经成为2.0时代,眼下的直播带货等新型销售方式,让图书“导购”实时呈现成为可能,开启了发行员职业迭代的3.0时代。“发行人员如果只会跑片区、盯上架已经无法胜任现在的工作,没有营销思维的发行员,会被逐渐淘汰。”华文天下销售总监张红丽对此直言不讳。

  海豚传媒股份有限公司销售中心资深营销师程佳利进入海豚已有10年,他经历了职位由“图书发行员”向“营销师”的转变。“图书发行员”的工作相对简单,而“营销师”则复杂得多:需要和现代市场营销体系结合,更强调“营销”。程佳利变身“营销师”的原因很简单,由于公司战略发展需要,儿童教育产业多产品线的打造,现代商业突破传统B端,更直接服务C端的模式以及来自于个人职业能力提升的内驱,为了“匹配更多的资源和工作强度”。程佳利眼下掌握的职业技能多了不少,除了知识层面的,诸如行业宏观市场格局、图书专业知识,还要懂儿童教育、懂图书、懂产品、懂营销。业务维度的变化也十分明显,在重新划分的市场区域中开拓新的销售渠道,创新营销方式,尤其是“要学着为客户规划新的双赢合作方案”。

  转变二:助力B端实现销售。“在图书品种并不丰富的年代,发行意味着发货+坐等收款。”新经典文化股份有限公司副总经理朱国良认为,当下发行人员的定位有了很大变化,最大的变化在于,toB向toC的转变。“现在跑市场,要去了解C端用户,帮助B端促进销售,以及拓展更多可能的销售通路。”举个例子来说,“图书馆采购不直接面对出版机构,但通过比如社群等渠道,销售人员依然会对图书馆提供各种服务。虽然最后的销售落脚到书店渠道,但这样的工作特别有必要。”“销售部门是好内容的精准传手,线下销售人员的基础工作项依然还在,只不过现在分工更精细化,一是线上线下的细分,二是营销意识强化。”

  毫无疑问,发行人员业务项的拓展被疫情进一步放大。尤其是实体店店外销售渠道的拓展,包括线上馆配会、视频进校园、推广进社区和一些线上业务开拓,倒逼出版机构参与其中,给其带来新的机遇与增量,同时也意味着业务对接头绪的加码。中信出版集团相关负责人对此透露,实体书店的门店零售业务尽管受到严重影响,但馆配和团购业务并未完全停止,这两部分依然有很多机会和很大拓展空间。与此同时,由于实体书店开始尝试电商业务,发行人员的服务内容随着书店业务的转移而转移。

  转变三:全流程介入有效分工。当下,发和行都在减弱,营和销成为发行角色的全新定位。发行人员被赋予了更多的职业期待,比如具备敏锐的创新思维能力、多样产品多元渠道的推广能力、主动的数据分析能力、市场开拓能力,以及应对渠道不断迭代的应变能力。发行的工作触角向上游延伸不可避免。生活·读书·新知三联书店图书营销中心副主任范斐提到社里的新变化:在选题策划、营销推广等不同阶段,发行人员都要介入其中,即提倡全流程发行。另一方面随着竞争的日趋加剧以及新玩法的不断涌现,精准有效地介入市场成为更实际的职位要求。正如中国人民大学出版社第四销售部主任律蕴哲所言,发行员实现销售的职业目标始终没有改变,需要做出变更的是内容项目立体式地介入。如曾经被视为区域性销售行为的发行,需要从产品策划、调研、生产、营销、销售各个环节渗透,并有效分工。

  转变四:服务下沉,快速响应。中国妇女出版社有限公司发行部主任孙鹏特别提到,这里的下沉和以往发行术语中的“下沉区域”有所不同。随着新销售端业务的不断深入,特别是自媒体带货方式的涌现,发行工作不单单是发掘渠道、运营产品,很多时候发货会直接面对终端,订单处理量激增,售后服务直接跟进。比如直播一般在大众空闲时间进行,同样需要发行紧密关注随时配合做好供货端对接工作。此外,新媒体和传统渠道不同,推品带货是强项,但前期和后期工作多会由出版社接入。另外,线上电商平台今年的变化也在于更多场景化资源位的露出,这也对发行部推广物料端提出升级要求。结合新营销发行对图、视、音资源越来越多样化、越来越机动的诉求,除了用好外联机构升级资料外,销售端自身能力的提高同样刻不容缓。(下转第14版)  (上接第13版)

  销售网络新布局

  目前,出版机构发行部(销售部)形成的销售网络布局已经不再是一个固化的制度安排,而是要随着市场情况做出及时调整和反馈,在细部管理上,更趋于向年轻态、精细化、高效变通的销售系统转变。

  精细化运营

  在出版这个产品相对零散的行业,不断的产品创新、演进的销售网络、精细化的人群运营对不少出版机构来说是挑战。寄希望于“精细化运营”的头部上市书企新经典文化销售中心今年的重要任务之一是为线下赋能、促进线上融合以及探索新的营销模式。眼下,新经典文化已经构建了当当、京东、天猫、社群以及线下5个维度60多人的工作群组。每个群组中的销售经理配有对应的渠道营销。渠道营销相比编辑部门搭配的营销编辑有着本质区别,前者响应的是来自渠道的直接需求,比如门店活动配合、电商专题设计等。而疫情期间暴增的线下渠道转向线上,产品直播、社群服务等新需求也成为销售中心要应对的新任务。

  对于销售部门相当重视的数据问题,朱国良觉得,通过技术介入,出版业一直存在的物流、现金流等不匹配问题,并非顽疾,解决的关键在于“传统惯性”的打破。而作为卖书人,面对内容极具独创性、非刚需,但SKU数量又极其庞大,“找到撬动消费的理由”才是最难的。“下半年的权重会放在客户管理及除了头部品以外中部品、尾部品的价值点挖掘上。”朱国良谈到,期待“精细化”运营的成果。

  据记者调查,不少出版机构的编辑部即便配套了营销编辑,跟市场销售部也处在“两套思维运转体系”。编辑体系倾向于看到“这是一本好书”,而销售部门更愿意接受“这是一本好卖的书”的话术。最主要的鸿沟表现在,带有文人色彩的编辑提炼的“卖点”和销售中心对接的市场层面的“卖点”存在脱节。这意味着,很多编辑辛苦准备的营销物料由于“无法撬动购买”而沦为“伪卖点”。

  从部分在市场端做得更为超前的出版企业来看,文案的提炼和营销物料的准备都已经前移至产品研发端,在产品经理的层面加以确认。由于产品经理的业绩直接跟产品销量挂钩,也倒逼产品经理在营销物料的准备上更为“接地气”。当然,这对“产品经理”也就是策划端人才综合素质的要求相当高。在并不具备如此多优质“产品经理”的前提下,更多出版机构采取了迂回的战略:比如,在发行端进行改革,增加发行部的“营销”功能。比较可行的办法是通过机制,比如选题开发前期,销售端就充分介入“卖点”设计环节。

  此外,线下对于品牌和产品的意义绝对不仅仅是销量,而是“品推的重要阵地”。“在一切可以触达用户的地方出现。”一家业内知名童书品牌销售部负责人依然看好“未来的线下渠道”。“从目前的情况看,线下书店儿童阅读区的人气还是相当不错。”而该公司今年的重大战略调整在于,将以往对于新华系门店的专注力转移一部分到精品书店、机场高铁店等区域,再采用不同的打法,做精细化运营。毫无疑问,线下客流量较大的地方,是品牌和产品露出极佳的场所。即便用户在当时并没有下单,但在密集的场景触发下,很有可能在某个节点进行消费决策,会第一时间选择曝光度更高的产品。

  事实上,不少出版机构设置了市场部、品推部等协助发行部共同助推销售的部门。市场品推部就是一个特别的存在,起到整合线上、线下与内容端,连接包括自己在内的三个端口的作用。在运营商相对细化的出版机构,线下区域及线上对应平台都配备了相应数量的品推人员,但问题在于,尽管职责清晰,从运营精细化程度及效率看,依然有提升空间。比如,有出版机构试图今年将图书电商客服管理细化,以直播的形式做售前。这意味着,只要顾客进入店铺,随时都有人在,然后解答各种问题。另据记者了解,自动化客服系统也有望引入某些机构的自营电商平台——一方面在模版化服务可以减轻客服程式化部分的工作量,另一方面也可以将客服人员更多精力腾挪出来,做更有针对性的服务。

  受访者提及的精细化运营方式,还包括围绕销售的所有动作尽快能统一到更为规范的体系化层面,比如能够联通内容中心和销售中心的月度经营分享会,建立在公司系统层面的数据分析测评等,而不再是松散的个人行为。

  新渠道响应

  面对蜂拥而至的各色新渠道,出版机构的销售部门需要快速建立起支撑系统。记者在采访中获悉,中信出版集团在全渠道发行网络布局基础上,销售部门今年最为显著的变化在于,加大自营直销力度,组建了专门的团队负责自营销售业务。疫情期间,该社通过开展线上直播活动,差异化内容传播激活线上流量,自营线上业务的营业收入同比增长59%,大幅降低了疫情影响。其次,集团将发行部门细分为线上和线下两条业务线。线上包括传统电商,比如京东、当当等,也包括了新媒体渠道的销售,比如社群销售、短视频和直播带货等。针对转型到线上的线下客户,则安排专业发行人员进行服务对接。

  毫无疑问,今年的垂直渠道(有赞、抖音、微店、拼多多等)中直播带货模式,成了众多出版社自救的方式,逐步从繁盛期走入稳定期。华文天下销售总监张红丽的团队并没有去抢所谓的KOL带货,打造数字“爆款”,而是寻找以内容为传播出口的特色主播,比如“生活美学类主播的转化率和毛利率更符合期望值”。综合所有垂直渠道的销售数字,“少儿和教养类书籍转化率依然最好,其次是小众类特色读物读者粘性更高”。对于眼下整个销售系统的状态,张丽红更愿意用“销售模式3.0”来形容:“出版、销售、设计无缝衔接配合直播需求,从选品、确认直播场次、内容整合、直播流程,发行人员全程掌控细节,也是全员快速学习的过程。”

  疫情后,海豚传媒也要求营销师学习线上渠道营销方式,接受公司内部针对线上销售专业知识的培训,积极主动在分管区域甚至跨区域寻找和拓展线上渠道客户。程佳利举例说,“以前挑选零售终端,可能一个小书店由于体量太小而被忽视,今年则需要调整工作态度,积极对接,也许后期会带来不可预期的合作体量。”从5月开始,程佳利开户了多家零售终端书店客户,带来了现金流增量营收。

  同样看到新型渠道爆发力的还有妇女社。在早前区域划分为线上和线下两大业务模块基础上,根据线上线下客户越来越交互的新情势,近两年妇女社的渠道政策进行了大幅调整:销售端分为两个部分,即发行和自营。“发行主干还是依据客户及区域进行分配,但新开拓的渠道主张开发归属,特别是在当前新型销售端踊跃的时代,资源相对在发达地区集中,鼓励员工积极开拓多用广用新兴媒体,特别是用好流量效应结合传统渠道打围式的推广。”据孙鹏介绍,出版社自营天猫旗舰、京东POP、拼多多、微店、抖音小店也在多线扩展,同时利用好出版社自营渠道信息发布的优势为发行渠道做好推广前置工作。

  但对于新型分销渠道的管控依然是令出版机构销售总监头疼的问题。特别是实体书店转战线上后,线上线下的发货折扣很难平衡。安徽少年儿童出版社发行部主任詹玮玮给出的操作建议是:相同的发货政策针对同一渠道的线下线下业务也能行得通,但需要针对不同品种做出具体的策略化定制。据公开数据显示,今年6月,安少社在实体书店渠道的零售占有率达到童书类别的第1位。除了不停歇的渠道联动,也与该社的“定制化渠道策略实施有关”。詹玮玮认为,在实体店运营艰难的时刻,线下渠道反而更不能松懈。

  营+销一体化

  让营销真正融入发行工作,实现一体化运转,最深层次的撬动莫过于出版机构考核制度调整。根据市场情况快速调整业务人员的业绩考核指标同样相当必要。不能在发现问题后几个月再去调整,且一定要从公司整体角度去考量线上线下去的销售策略布局。具体的策略则包括将销售人员的工作项细化到每天,而不仅仅是阶段性目标的设置。

  妇女社的发行部在2019年开始实行KPI考核,今年又针对性地细化调整,KPI考核很好承接了当前区域交互、业务发展一盘棋的局面。“现在的创新营销中编发更加紧密了,妇女社几乎每周编发都会多次碰撞,编辑是产品营销第一发起者,结合产品的资源也是第一操控者,编辑和发行不是传递关系,而是联动,在工作中编辑会考虑到市场,发行会考虑到内容,虽然各有分工,但相互了解越多,相互协同才会更快速、更精准、更灵活,从而匹配多种不同的销售端。”

  前不久,生活·读书·新知三联书店策划的樊登快手直播的三联专场,成功“出圈”,堪称发行和营销交叉融合又相对分工的典型案例。“发行侧重于渠道,营销侧重于品牌影响。最良好的发行营销关系,是共同制定目标,各司其职,分清责任,形成合力,达成效果。”范斐透露,三联书店将继续加快健全立体的渠道网络,陆续设立馆配专员、推进特殊渠道的开拓与管理,加强实体店店外销售业务的拓展,加强新渠道如抖音、快手等销货渠道建设。内部也将设置流程管控岗位,提升效率和决策科学性。

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