10月31日，中央电视台《新闻联播》播出了新世界出版社等18家中央社提前完成转企任务的消息。目前，按中央要求，新世界出版社已顺利完成转企工作，更名为新世界出版社有限责任公司，职工养老保险已和北京市完成对接。新世界出版社社长杨雨前最近一直红火，对他的评价很多，最多的评价是老杨胆大，言外之意就是他和民营书业的广泛合作，这些合作无论是在时间上还是数量上甚至是合作紧密的程度上，都远远超过了其他社。这些评价在2008年之前很多甚至是有争议的，但是到了2008年，这些评价很多变成了羡慕。

　　之所以关注杨雨前，在记者看来他是出版界的一个“异类”， 他的“异”在于敢突破禁区，他的“异”还在于他对出版社社长这个角色的认同和其他人不一样，他一直认为“社长”是受国家委托的“投资者”。他的“异”还在于他是一个出色的管理者，他不但关注外部世界如何变化，他更关注自身存在的问题，并在实践的过程中找到解决自身问题的方法。他会花两年时间来解决和理顺出版社编辑和发行之间的矛盾；他对数字很敏感，通过变动的数字找到问题的症结，他很“抠”，他“抠”出来的资金都变成了出版社的现有资金。该社2009年发行码洋达3.7亿元，回款1.5亿元，均比2008年增长了50%。2010年在全国图书市场不景气的情况下，截至今年9月底，新世界出版社各项经济指标比去年同期又有所增长，发行码洋已近3个亿，年回款已超过1亿元。杨雨前很能说，但他说的都是自己的东西，不像别的人也能说，但说的只是一些自己都未能完全理解的概念和书本上的知识，听起来很好听，却不能解决实际问题。在记者看来，杨雨前具有一个优秀企业家应具有的特质，而这种特质，正是我们国内出版人缺少的。在出版圈内，尽管我们在高喊文化本位，但缺少真正优秀的企业管理者，这也许才是记者一直关注杨雨前的真正理由。

　　一、老杨独创 “二次发货理论”

　　分析盘算每月的库存量是老杨的一种特殊癖好

　　作为一个企业 ，“知己”是一门必修的功课。老杨爱好不多，但有一件事是老杨乐此不疲的，就是新世界出版社每月的库存报表分析。养成如此癖好，可能和职业会计师的从业经历有关。每次见到老杨，我都会联想到账房先生的形象，不同的是，这个账房先生是当家的。而正是通过对库存动态数字的反复分析，杨雨前对本社出版生产与销售的数据了如指掌。

　　2008年到2009年新世界出版社的库存账本显示，该社库存2000册以上的图书不到100种，其中还包括2009年的新书。库存1000册至2000册以下的300多种，100册到1000册的库存占1200来种，100册以下只有100来种。2009年新世界出版社动销品种达到2000种，库存3000册以上的不到100种，其中1500种库存都在1000册以下。明晓溪所著的《会有天使替我爱你》2008年7月份，入库总数180000册，库存仅830册，回款1720000元。该书和记忆坊文化公司共同合作投资，其中记忆坊自己在二渠道更是狂发了3000000册。说到这本书，老杨非常得意，反问我：“你说我能不挣钱吗？”

　　2010年新世界出版社要实现出版码洋突破4个亿。从2010年的一些动态数据分析来看，截至6月底，新世界出版社发行码洋1.88亿元，回款率高达72.67%。从出版社的年度发行常态来看，上半年发行码洋一般偏少，而下半年便会激增。因此老杨对完成发行码洋4个亿的突破信心十足。

　　过“铁算盘”三道大关很少有不掉一层皮的

　　新世界出版社每到支付印刷费的时候，单本书相关责任人因为要过三道大关，一个个神经特别紧张，尤其是发行部主任。这时，每本书的结账单子都集中汇总到老杨手中， 火眼金睛的“铁算盘”会一一验明正身，单本书相关责任人要想通过“铁算盘”，不被“算掉”一层皮才怪。

　　第一道关是单本书发行入库总数。这是结账单上第一个必须如实填写的数字。在新世界出版社，发行责任人和老杨是一种买卖关系，发行入库数也就意味着发行责任人从老杨这里总共买走的册数，也就是说，责任人要返回老杨与此对应的书款。第二道关是回款单数字，回款不足，老杨就会提醒，责任人也就心领神会还欠着老杨的钱。第三道关是该书库存数，库存多了，老杨会提出警告，该好好想办法了。比方一本书首印10000册，3个月后，老杨查看到该书还有4000册库存，马上电话质询发行部主任原因。

　　老杨管理秘诀是，新书半年之内，在不加印的情况下，库存要控制在500册以下。因此，新世界出版社的发行部主任这个角色是很难当的，如果单本书的库存高过1000册，挨批的是发行部主任，库存低于1000册挨批的同样也是发行部主任。除去再版，单本新书10000册入库后三个月，必须发货10000册的90%，到第6个月必须100%发货，理论库存为零。到第12个月的时候，必须发货11000册到12000册。老杨说，这多出来的1000到2000册书并非添货的结果。在记者上次采访老杨的《新世界出版社的铁算盘》一文里，曾提到新世界出版社按1.1或者1.2的系数考核员工，其原因就是，一本新书发行到第6个月后，开始遭遇到下游退书，退书量在10%到20%之间，因此，老杨的对策是必须梅开二度，再次发货。再次发货又退回来，最后彻底“死”的书，老杨才“认栽”。老杨的账目显示，单本新书入库10000册，但实际上大部分发货11000～12000册。如果发货的系数是1.3以上甚至更高，也不合格，说明退书率在30%以上。正因为新世界出版社在库存管理机制上的创新，新世界出版社出版的每一本书，才能保证最后的库存不超过10%。

　　为自己辩解的，遇到“铁算盘”总是无计可施

　　同样的情况，在其他一些出版社，一本书如果入库10000册能发货80%，就会觉得发得还可以。但是，他们没有考虑到还有10%的退货率，如果再高10个点达到20%，以单本书而言，其库存数就不再是10%，而是将近40%！如果有效的发行只有60%，那么单本书最终的结果不仅白干，而且肯定要赔钱。老杨发现，单本书发货率80%就要赔本；即使单本书10000册发货达到100%，再算上死掉的10%～20%，这本书即使赔不了，效益也不会很高。所以，老杨认为，只有第二次发货将下游退回的书发走了，接着再版，单本书才会产生真正的高效益。

　　在新世界出版社，刚开始一些员工并不认同也不理解老杨的“再次发货理论”，10000册的书，凭什么老杨叫我发12000册呢？有什么根据？现在再也没有人怀疑了。发行部人员领工资的时候，员工必须拿出当月库存分析报告，有多少册是不合理的库存？哪本书是有问题的？为什么这本书这么多库存？发不动的原因是什么？是判断力不行还是别的什么原因？分析清楚了，真正找到原因了，才能领到自己的工资。经过多年的磨合，社内的编辑和发行人员建立了准市场行为，编辑和发行按照双赢的法则谈折扣，做到了真正的互动。最后的结果由发行说了算，理由很简单，谁担风险谁负责：发行部按4.2折从编辑那儿买走书，发行部最终对自己4.2折买走的书负责。偶尔也有遇到发行不顺利、为自己辩解的，老杨有N条理由等着质问：当时为什么要多了书呢？发货为零的时候为什么不及时添货呢？遇上“铁算盘”总是无计可施。

　　二、老杨单挑“本版书”概念漏洞，从理论上彻底颠覆

　　颠覆本版书的概念，是改变出版社观念的最佳突破口

　　一个人，一个企业，不能发展，很多时候都是观念自我束缚的结果，而最难改变的就是长期以来形成的观念。老杨知道在短时间内改变一个出版社的观念很难，必须找一个具体的靶子，从一个具体的靶子找到改变大家思想观念的突破口。而这个靶子就是“本版书”的流行概念。

　　目前，在出版圈内关于本版书的概念有三种观点：

　　流行的一种观点是，以人划线，只有本社的编辑在本社做的书才叫本版书。老杨觉得这个概念有漏洞：“至少这个概念在新世界出版社是不成立的。现在都聘任制了，难道社里正式的职工编的书就能叫本版书，社里聘任的编辑出的书就不能叫本版书吗？何况还有的是社外编辑。” 因此，老杨的结论是，这个概念很明显是片面的。

　　第二种流行观点是，以渠道划线，主渠道和二渠道都交给出版社发的书才叫本版书。老杨觉得一本书可能会有很多的发行渠道，出版社不可能也没有必要消耗所有的精力全部自己发行，利用国家政策允许的优质的民营发行资源为出版社所用，并引入竞争机制，与出版社发行部竞争，真正达到出版资源利用的最大化。这样做是合理、合法的，是符合市场竞争规律的。所以，二渠道可以包出去，因为那是一个很好的出口。因此老杨认为，以发行渠道判断本版书是片面的。

　　第三种观点是，以投资主体划线，一个出版社自己投资运作的书才叫做本版书。对此，老杨的看法是：“在新世界出版社这样一种体制下，我们的编辑自己愿意投资来做某本书，4.2折卖给发行，投资利润由社里和编辑按三七开分成，编辑不但要交基本利润15000元，出版社还能分到30%的利润，出版社没有风险。并且在发行环节上，出版社除能拿到4.2折以下部分的30%的出版利润，还能拿到4.2折以上的发行利润。”因此，老杨的结论是，只有本社投资做的书才算本版书的观点也是片面的。

　　为了彻底颠覆“本版书”固有的观念，老杨曾召开全社大会，集体讨论什么叫本版书。概念弄清了，思想解放了，大家的手脚也放开了。现在全社上下已达成共识：不管何种形式，只要在新世界出版社出版的书就是本版书。

　　不管何种合作形式，给出版社供稿的都属于内容提供商

　　老杨始终认定自己投资人的角色：不管何种合作形式，老杨认为给出版社供稿的都属于内容提供商，由出版社聘用社外策划高手，纳入出版社的旗下。他们只管策划，而由出版社统一投资，主渠道、二渠道统一发货。看起来，似乎又回到了出版社改革前的那种状态，但老杨解释说，这有本质区别：“策划人策划的书，必须由发行来判断是否值得出版社投资，决定权在发行手中。比方新世界出版社《〈本草纲目〉中的女人养颜经》、《美的传奇》就是由策划公司策划的，出版社热卖了近10万册。出版社付给策划人8%的版税，一些优秀的畅销书还能达到10%到11%。除了版税，策划人还和出版社编辑室一样待遇，书卖好了可以按3：7分得该书的利润。要是书卖不好亏了，策划人要按同样的比例赔出版社，版税也就没有了，得用别的书挣钱补贴上。出版社和策划人签订的版权合同规定：双方共同承担风险，共同分享利润。

　　策划公司一般负责印前工作，胶片由社里制作，最后和编辑一样参与利润分成。老杨通过这种模式网罗了很多优秀的策划人和策划公司，同时也扩大了出版社的发行渠道。这样，新世界出版社做到2009年内有700多个新书品种都由社发行部发行，即使是在一些较大规模的出版社中，一年发700多种新书没有教材教辅的也不多见。就这样，新世界出版社通过规模和品种优势，不但在主渠道，在二渠道的强势也很快凸显出来了。

　　规模强势导致回款优势，渠道的发言权越来越大

　　规模强势导致了有趣的变化。原来跟新世界出版社合作发二渠道的书商，反过来要求加入新世界出版社的发行体系。这些书商规模不大，年品种不超过30种，在渠道上多处于弱势，老杨所看中的是这些规模不大的书商，给新世界出版社带来的各种出版资源。老杨说，只有通过多种办法，把主渠道、二渠道做得更大，动销品种更多，掌握的出版资源更多，出版社在各区域渠道的发言权才会越来越大。近两年来，各地的发行集团以及书店从不拖欠新世界出版社的书款，对于这一点，老杨很是满意：“你想，我一年好几百个品种，每月60~70个品种往你书店里进货，而且很畅销，你能不和我结帐吗？”新世界出版社发出去的书的回款率都能达到70%~80%。

　　“在社外起码有300人给我干活”

　　至今，新世界出版社人员规模仍基本保持在2001年老杨上任时的水平，当时是54个人，到现在也只有64个人，仅仅多了10个人，发行码洋由原来的1000多万元，增长到2009年底的3.7亿元。如果没有老杨在这些年完成新世界出版社内部机制的市场化，按以往的做法，这64个人要完成3个亿是天方夜谭的事情。

　　老杨说：“打字排版、封面设计、校对插图等辅助性工序，全部社会化，充分利用社会资源，最大限度精简社内人员。保守估计，在社外起码有300人给我干活。通过合同，按照商业法则与相应的公司进行规范而稳定的合作。这种合作成本低、效率高、互利双赢。凡是与我合作的都很愉快，因为活做好了，都能及时拿到钱。这些年我从来没有拖欠过合作伙伴一分钱。”

　　没有教材只靠图书市场零售，如何快速做大？

　　早些年，一些出版社对书商还在另眼相看的时候，老杨就开始和民营书业广泛合作，实际上，老杨真正的目的则是瞄上了其背后的出版资源。但在当时的环境下，要在政策上找到合理的依据还是很难，但老杨就像改革开放初期那些先行者一样，有勇又有谋。老杨自己找到的依据是：既然国家容许书商策划内容，说明书商做内容合法。如此一来，出版社采用书商提供的内容当然也在合法范围内。在发行领域，国家一直容许民营资本甚至外资进入，那么，书商发一部分书到二渠道也是可以的。老杨并不一味强调坚持主渠道、二渠道统发，他的理由很简单：一本书如果全由出版社包发，最终的结果肯定好不了，因为没有给编辑留出口。编辑认为自己的书主渠道发行不适合，二渠道却未必不适合。所以在新世界出版社编辑自己认可的书，就由编辑自己发二渠道，编辑敢给二渠道发行，说明编辑对书有底气。当然这种模式由编辑自己投资，社里不出一分钱。但多年来老杨一直坚持投资可以多元化，不过主渠道一本不放，二渠道可以放开；但书商给管理费、但社里不发的书一本不做。经过多年的培育，新世界出版社越做越大，越做越强。据相关统计，该社在全国图书市场销售排名已达到第21名。

　　目前，新世界出版社对编辑分配方式的创新程度超出了一些出版社的想象。2006年是三七开，2010年主二渠道都由社里发的书则改成35：65，让编辑得到了更多利益。老杨的要求简单，只要编辑把钱给出版社挣回来就行。老杨认为，只有这样有出有进的机制才显得灵活。因此，有了明确的政策，一些编辑敢拿自己的钱投入。所以，新世界出版社编辑里有开宝马、开凌志、开大奔的，比老杨这个“老板”更为风光。

　　老杨心目中的出版社品牌是什么？

　　新世界出版社这几年在出版和发行圈内异军突起、小有名气，有人问新世界的品牌是什么，新世界有品牌吗？老杨对一个出版社的品牌有他的独特见解，他说：“有人认为一个出版社能出一些有价值有品位的甚至能得奖的书，才是这个出版社的品牌。但我认为这是不全面的。一个社的品牌应有三个方面的要求：一、能出版一批好书（好书应该是大众喜欢的，能真正通过销售卖到读者手中的书），也可以说是有价值有品位的好书；二、有一定规模，如果这个出版社发行规模只有几千万元，怎么能叫有品牌呢？三、必须要有较好的效益，自认为出的是好书也有规模但没有效益不挣钱，事业没有发展，这怎么能叫有品牌，出版社的品牌是有好书，有规模，有效益。”老杨笑着问：“新世界出版社基本做到了这三点，你说有没有品牌？”

　　每本书是一个细胞，而每个细胞是一个“股份制项目”

　　前几年在出版体制没有大的突破的时候，出版社不能融资，不能贷款，甚至连存款都不能有第二个账户。如果仅用社里的自有资金做书来发展，怎么能快速发展呢？但体制的约束不可能让出版社变成股份制出版社，不可能让民营资本进来，更不可能让本社职工持股。如何解决体制性障碍，解放思想，如何才能既不改变出版社的性质，避开股权问题，又能获取资本、调动职工的积极性呢？

　　老杨采取了灵活多样的经营模式。每一本书是一个项目，每个项目的资金来源是多样化的，销售方式是多渠道的，一本书可以社里投资，也可以民营公司投资，也可以是本社职工投资；而发行可以社里发主渠道，二渠道可以放开。大家都关心投资的盈亏，都关心每本书的命运，每本书都与个人利益挂钩，这本书会赔吗？新世界的每本书都是一个各种投资渠道、多种投资主体的股份制项目，它是一个鲜活的、跳跃的、具有活力的细胞。新世界出版社是由这些具有“股份制”基因的活的细胞组成的，能没有活力么？

　　秘诀的核心是坚持了八年的单书核算制度

　　2007年5月本报《新世界出版社的铁算盘》一文发表后，曾引起很多出版社的关注，一些出版社老总一再请老杨去讲课传授经验，但真正能学到位的不多。

　　老杨解释说：“确实有些社是在按照我的思路运作，但有一个关键点没有做好，就是他们单本书的核算做得不到位。另外，一些出版社整个运行机制不改变，发行没有发言权，没有市场化的编发互动机制，又不坚持真正的单书核算，基础没有打好，又没有好的调节机制，自然运转不起来。因为单书核算以后，编辑第一年不挣钱，第二年挣小钱，第三年才开始挣大钱。一些出版社在实行单书核算的第一年，因为不挣钱，一年都白干了，编辑就开始埋怨，而这个时候一遇到埋怨，社长就扛不住了，以至于改革实施不下去。杨雨前说，当年他最初设计这个机制的时候就预料到了这种情况，编辑顶不住的时候，社里就要给编辑提前预支，到第三年再扣回来。很多出版社改革不成功的问题往往出在细节不灵活又没有决心坚持上，最后不了了之，单书核算形同虚设。

　　（下转第7版）