深化改革，按照现代企业制度要求，全面推进CEO制。全面调整组织架构，形成决策层、经营管理层、各事业部的层级架构。推行契约化管理，激发高管团队的积极性和创造性。改革经营管理，在人事任命、业务管理、采购、财务核算等方面将有大的变革，争取CEO制试行取得实效。业务管理上加强营销和采购管理，整合资源、整体思考、协调动作，取得效果最大化。统筹网点布局和业态调整，兼顾当前和长远，开发和盘活存量资源并举，取得效益最大化。财务管理上，加强财务管理工作，集权和放权、授权相结合，经营上放权，投资方面部分集权，逐步过渡到整个地区统一核算的模式，从而体现财务优先并保证财务安全。人力资源管理上，盘活存量资源，统筹人力资源调配，加强各分公司之间的人才流动。着眼未来，培养引进和招聘复合型人才，并梯次配置人才，从而保证企业经营的发展要求。员工薪酬管理上，坚持效率优先，兼顾公平的原则，坚持基础工资、绩效工资分开的方法，保证员工在经营发展的同时提高收入。

　　大力加强业务拓展。针对教育市场求稳求变，正视教辅新政，摒弃预订、征订的概念，突出满足市场需求的理念，通过互联网等多种方式了解、采集、征求学校和学生的真实需求，大规模定制，化整为零，以零售的思维供应教辅。同时，告知家长、发书到校、收款工作等各个环节，设计新的市场化操作模式和流程，确保基础教育市场主体地位的稳定。

　　提升多元化经营水平。进一步加强人员配置，提升多元化专业水平，提高有效产出，因地制宜，发挥自身优势，在品牌优势、场地优势、资金优势、网络优势等方面盘活资产、整合资源，积极探索多元化发展的新途径。谋划细分市场，对多元业态进行选择与调整，明确差异化发展战略，为学校等客户提供不易被替代的产品和服务，形成自身的独特市场。

　　加速电商发展。一是扩大影响力，扬长避短，拓展教辅品种，以点带面，提升平台影响力，天猫、当当、京东平台尝试承包负责制或代理制，携手并进。二是加快移动端开发，做强微信文化商城，把握机遇，顺势而上，以常州为中心，优先占领本地移动端消费市场，把品牌影响、资源优势和资金实力转化为市场力量和市场效益。2015年，电商平台的任务在原有基础上要呈几何级数的增长，目标为800万～1000万元。

　　以互联网思维主导转型升级。强化商业地产经营理念，立足主业，科学投入，加快业态更新、业态转型和业态创新。围绕市场需求，购书中心作为重装后的主力店，将颠覆传统书店概念，大胆布局革新，组合多元业态，与南大街店错位发展，为读者打造全新的带有浓厚常州元素的新型文化消费空间。开办24小时书店，造势引势，向休闲体验式书店转变，打造龙城阅读名片，提升城市文化品位。同时，江苏首个全民阅读法规的出台为走出店堂，拓展店外市场提供了契机，他们将加快团体客户开发，大力抢占店外图书及图书以外的市场；积极尝试跨界经营，适时介入教育培训市场等。

　　此外，常州市店还加强网点建设，完成购书中心三楼的收购工作；加快物流大楼的建造，建设电子商务总部，将电子商务和物流配送有机结合，整合资源，创造更大的效益；继续发展小微型书店，实现低成本扩张。同时，加快校园周边店商业运作的尝试。　　　　　　　　　　（常新）