■中国出版传媒商报专题报道组 倪成 王双双 焦翊 王霖 王新雪 采访/整理

　　当下，短视频、直播带货等新商业模式带来巨大的冲击，消费者阅读习惯、消费习惯不可逆地改变，实体书店发展面临着巨大的经营压力。改变传统书店经营模式，甚至重塑“书店+”的商业逻辑，找寻发展新方向、新思路、新模式，成为实体书店破局发展的必选项。

　　经过近年来的持续发力，各地发行集团已初步探索出“线上全平台发行+线下全方位服务”的双循环发展路径：线上全平台开设店铺，发力社群营销、用好私域流量，更好地服务区域读者；全面做好短视频营销，培养一批品牌主播，尝试并鼓励全员直播带货，发力图书销售抢占市场，如江苏新华、浙江新华、广东新华、湖南新华、湖北新华、新华文轩、河南新华、山东新华等已取得初步成效。线下全方位提升服务水平，“书店+N”的平台功能进一步优化，吸引更多读者进店，走出去做好全员线下销售，更好地提供图书销售及服务；持续创新地方书展模式，全面扩容地方全民阅读服务供给，提升团购销售；做好地方教育服务，除图书外提供诸如研学、校外托管等产品及服务，如新华文轩、山东新华、河北新华、安徽新华、北京发行集团、山西新华等均取得了较好成效。

　　岁末年初，中国出版传媒商报记者对全国部分重点发行集团相关负责人进行了采访，邀请这些行业老总回溯2023年的艰辛与成绩，展望2024年的预测与思考。从采访中记者了解到，2024年，各地发行集团将继续全力推进经营工作创新、推动全民阅读开展、拓展教育服务路径。一是通过健全网点布局，以新型网点拓展来应对市场收缩，大力发展嵌入式、合作式、代维式的低成本中小门店，加快构建新型公共文化服务体系。二是大力推进数字化转型发展，加快推进智能信息化平台建设，逐步实现从传统电商渠道的销售型平台向新型服务型平台的转变，实现线上线下深度融合发展。三是拓展教育综合服务，挖掘“课后一小时”服务业务，提供“书+课程”“书+活动”“书+培训”“书+资源”等“书+N”整体解决方案。四是创新营销方式，逐步探索构建覆盖抖音、快手、小红书、B站等平台直播矩阵，布局数字新场景，打造新的经济增长点，助力书香文化建设。

　　做强“深圳出版”品牌 拓展文化产业链价值链

　　■唐汉隆（深圳出版集团有限公司党委书记、董事长）

　　2023年，深圳出版集团（以下简称“集团”）抢抓机遇、积极作为，加快推动文化国企发展转型，在出版发行、全民阅读、文化空间建设运营等方面齐发力，保持经营运行总体平稳，实现整体扭亏为盈，整体呈现高质量发展态势，具体可用三个关键词形容——高品质、广覆盖、强创新。

　　一是高品质。第二十四届深圳读书月期间，与26家成员单位通力协作，组织开展339项、2000余场文化活动，吸引超1000万人次参与。创新举办第五届深圳书展，与深圳簕杜鹃花展跨界联动，持续体现“在蓝天下、草地上办书展”的深圳特色，邀请贾平凹等40余位名家举办活动200余项，吸引209万人次参与，同比增长33%；实现总销售码洋3626万，同比增长6%，创历届之最。大力提升“深圳出版”影响力。将海天出版社更名为深圳出版社，编制深圳出版社三年发展规划，推出《奔腾的深圳河》《中国科幻新锐系列》等12种重点好书，以及《走读亚马孙》《马丁一家》等一批法语文学图书。

　　二是广覆盖。进一步完善公共文化服务体系建设，持续搭建大书城、小书吧线下“十分钟阅读圈”。湾区书城建设取得阶段性进展，主体建筑于2023年12月28日封顶。2023年，依托遍布深圳各区各街道的6座大书城和近50家书吧，策划开展文化活动1800多场、年接待读者2800万人次。同时，联动跨系统资源，创新推出百姓书房、公园书吧、移动书吧、图画书博物馆等新型阅读场所。图书发行服务持续优化，推动全民阅读走进千家万户，在市委大院、各区举办“高质量发展”主题书展，发行主题教育学习读物130万册，为广大党员干部提供了充足的学习资源。

　　三是强创新。“全国新书首发中心”与30余家头部出版单位建立战略合作关系，邀请王蒙、李昌钰、贾平凹等名家大咖，线上线下开展新书首发活动60余场、抖音直播80余场，发布新书104本，全网触达超1.5亿人次，带动首发新书热销断货。同时，改变传统“书城+”商业逻辑，重新规划企业目标，以“全民阅读推广主力军、品质文化生活引领者、新型文化国企示范者”为定位，初步构建了以“综合知识服务”为核心的“内容出版、文化零售、文化空间运营、教育综合服务”四大产业格局，完成了文化零售板块业务整合，实现了业务创新、降本增效。

　　2024年，集团将按照“1+4+2”工作思路，持续推动全民阅读先行示范，全力做好新时代出版工作，不断深化改革创新，促进传统企业焕发活力，努力建设现代一流的文化产业集团，更好担负起新时代新的文化使命。

　　一是创新运营机制，拓展全民阅读广度和深度，做全民阅读推广的主力军。推动深圳读书月品牌创新，优化承办方式和运营模式，深化大湾区文化交流和深港合作，创新深港“共读双城”、双城文化对视等品牌活动，联动文化扶贫、对口支援，加强辐射、增强影响。提升深圳书展办展水平，依托深中通道通车契机，促进粤港澳“9+2”城市圈展会联动，链接各地出版社、书店等资源，丰富展会内涵，做大交易功能，努力将其打造成一流城市书展品牌。延伸线下阅读服务网络，以紫陌书吧、红树湾书吧为起点，探索公园书吧可持续运营模式；以百姓书房为示范，联动全市1800余个党群服务中心和新时代文明实践中心，建设新型文化空间。

　　二是充分发挥出版发行主阵地作用，重点发展四大核心业务，做品质文化生活的引领者。做强“深圳出版”品牌，落实深圳出版社三年发展规划，布局“赓续深港文脉读物、科技创新读物、青春少儿读物、法语文学读物”四大产品线，建设科创专家智库和文学创作基地两大平台，提升“深圳出版”实力，融合发展文化零售业态。以在建的湾区书城为样板，全面组建专业团队、搭建运营管理机制，打造全新的书城文化综合体模式。全力发展文化空间运营服务，搭建标准化运营服务体系，探索空间运营项目异地输出，强化与行业高端品牌合作，在书城引入全国首店、旗舰店、IP与品牌联名快闪店，实现“书文化”与“首店经济”共生。创新发展教育综合服务，围绕建设区域可信赖的教育综合服务商，规范升级产品线。不断扩大目录外教辅发行份额，推动传统业务实现增长，发展新型教育服务，推进自主项目研发，主推智慧农园和研学板块，并强化与政府机构合作，开拓校园教育装备业务。

　　三是以“资本运作+数字化转型”为抓手，加快改革创新步伐，做新型文化国企的示范者。深化改革创新，在基本形成四大核心业务的基础上，按照各板块发展规划，完善内部组织架构、重构业务流程、优化商业模式，加快实现战略协同、业务协调，基本形成有效率、讲效益的业务发展格局。推动数字化转型、资本运作实现新突破，以打造开放互动的数字化集团为目标，加快数字书城建设，搭建高效流通体系，更好地服务读者，服务基层。把握国家鼓励消费类REITs发展契机，探索发行所属书城项目REITs、类REITs，盘活存量资产，升级文化消费空间。

　　重塑书店“新场域价值”“新产品价值”“新服务价值”

　　加强自我有机更新和产业链上下游协同创新

　　■蒋传洋（浙江出版联合集团党委委员，浙江出版传媒股份有限公司副总经理，

　　浙江省新华书店集团党委书记、董事长）

　　回顾2023年，实体书店仍处于艰难转型进程中，行业价格争议持续激荡，实体经济恢复仍需时日，书店精气神尚待振奋。浙江新华致力于立体发行渠道的打造，线上线下兼顾，寻求渠道的平衡发展，通过深耕浙江省域市场，持续开展有广泛影响力的阅读文化服务，进一步发掘新华书店的文化价值，实现实体门店在文化价值层面与当地经济社会发展的同频共振。

　　双循环立体发展战略成效显现。2023年底，浙江新华线上线下一般图书销售规模达到“五五开”，实现了渠道平衡发展的战略目标，完成了立体渠道搭建的主体目标任务，保持了与行业同频趋近的发展态势，为实体门店转型赢得了时间和空间。

　　一是坚持系统思维，整体推进，做好双循环立体发展战略的顶层设计。浙江新华推出了“智慧书城”平台建设为主体的数字化建设总体方案，以新一代ERP和书目信息平台建设为根基，辐射专业ToB云馆配、行业ToB云中盘、公域ToC线上连锁、私域ToC钱塘鸿书、ToG新华政采云等子平台，形成完整线上交易闭环体系。依据门店文化传播效能层级，将线下门店分为旗舰店、标杆店、标准店和特色店四个类别，紧紧围绕门店文化传播价值的发掘分类管理、分头推进，形成了以总部顶层设计为支撑、以基层探索为先导的渐进型门店转型体系。线上闭环与线下方案相结合，构成了浙江新华双循环发展战略的顶层设计。

　　在双循环发展战略中，业务中台建设起到基础支撑作用。在浙江新华改革发展的大背景下，能否在总部建成服务双循环产业体系的业务中台事关改革成败。围绕业务中台建设，浙江新华开展了3方面的尝试：通过机构改革，建立全产业链垂直贯通的事业部管理体制，强调垂直管控、产业线整体推进；建立与事业部体制相适应的三项制度，确保事业部运作协调、稳定、高效；成立大数据部门，进一步强化数据的运用，用数据作为决策的有效支撑。

　　二是线上补链、线下固链和融合强链一体抓，搭建平衡发展的立体渠道。首先，坚持线上板块的引领性地位，实施线上补链，培育浙江新华产业发展的新龙头。目前，浙江新华电商事业部已形成70人左右的稳定团队，全部采用新用工体制。其次，强化实体书店基础共识，通过转型固链，稳固实体书店阵地。实体书店居于基础性地位，其转型发展的目标就是运用数字化改革成果，建设一个对浙江新华产业体系有基础性支撑作用的、充满活力的产业单元。2023年12月，浙江新华在嵊州召开实体门店转型现场会，推出了嵊州、德清、温州、乐清等转型示范型案例。2024年初还将召开新华书店进机关、进企业、进社区、进校园等专项工作座谈会。

　　三是深化渠道融合，相互支撑，构建立体发行渠道，实行融合强链工程。“渠道分化，垂直渠道发展迅猛”是当前图书发行渠道建设的一个显著特征。浙江新华坚持搭建立体渠道的发展方向，不断平衡各类渠道建设的需求，针对性做好复合型渠道建设。注重发挥传统优势和信息技术对渠道建设的支撑，补链、固链、强链一体抓，统筹推进，融合发展。坚持平台建设与体系调整同步，门店上云与电商下线同步，产业发展与机制保障同步，为立体渠道的快速发展提供了有力的保障。

　　重塑书店“新场域价值”“新产品价值”“新服务价值”。实体书店在文化场景打造、文化氛围营造、文化消费体验、文化交流激荡等文化传播和习惯养成领域具有独特的文化交互逻辑底层价值。未来，浙江新华将重点围绕重塑实体书店的“新场域价值”“新产品价值”“新服务价值”三个层面，加强自我有机更新和产业链上下游协同创新，共同做强浙江新华实体门店。

　　一是在新场域价值建设上，按照四类店型划分，支持具有规模优势、人力配置、资源整合能力的门店，打造成为当地具有文化地标潜力的旗舰型书店，在图书品种规模、新书发布资源、宣传推广推荐等方面给予更多倾斜；支持具有经营优势、创新意识的门店在单一业态、复合业态等方面先行先试；支持经营规模、人力资源中等水平的门店加强精细化管理、标准化服务，与地方经济社会发展水平同频共振；支持有独特资源、创新意识的门店向特色门店转型，如主题店、校园店、社区店等，加强集团总部的选品、运营、资源、考核等支撑，呈现“千店千面、千店千景”的发展生态。

　　二是在新产品价值建设上，围绕“卖场、校园双做透”的发展原则，针对性地调整开发产品体系。图书产品方面，加强市场选品、集团选品和主题选品三类图书选品体系建设，围绕市场趋势、门店定位、卖场特色、用户需求等细分选品线，做强精准营销。多元产品方面，加强与上游供应商的深度合作，围绕图书内容，开发更多有浙江特色、文化体验和技能培训的店内研学课程、主题文化服务项目等。同时，围绕门店具有较高的青少年用户群、亲子用户群的高黏性，引入更多具有相关人群潮流消费趋势的复合业态。

　　三是在新服务价值上，门店作为文化阵地要坚持“始终把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一”的高质量发展理念，深刻认识到“只要持续做有广泛影响力的阅读文化服务，就会激发有质量、有潜力的经济效益”，比如亚运书店的建设，为浙江新华带来与浙江省机关事务管理局、浙江省总工会的战略合作，快速推进全省特色门店体系建设。又如书店对当地党政机关、企事业单位的阅读文化支持，在主题出版物发行同时，与浙江省工商银行开展全省金融系统青年党员 “走进书店读原著”系列活动，探索主题出版物新书发行和阅读推广双同步、双服务，带来了资源整合、服务采购、合作共建等方面的经营转化，持续助力浙江新华双效同频发展。

　　加快破圈 加速出圈 加紧融圈

　　持续做好融合跨界发展

　　■金 涛（安徽新华发行集团党委书记、董事长、总经理）

　　2023年，安徽新华发行集团聚焦“创建一流文化企业”这一目标，坚持守正创新、融合发展，主要经营指标持续向好，第14次入选“全国文化企业30强”。

　　我们主要从三个方面落实做强做优做大国有企业的要求。一是做规模，发挥“聚集”效应，集中力量办大事，实现资源整合，做到优势叠加，提升核心竞争力。二是做爆品，发挥“融合”效应，集中力量办新事，通过互补短板、互通资源，实现从无到有，形成新业态、新路径、新赛道、新动能，提升发展能力。三是做品质，发挥“提质”效应，集中力量办难事，通过整合“重复项”、整改“低效项”、删除“无用项”，推动遗留问题逐步清零，实现成本下降，提升运营效率。

　　持续推进“4321”发展战略。一是找准定位，写好具有引领力的“四本书”。使命任务“传统书”，以对党的忠心、对读者的爱心、对事业的良心、对社会的尽心，聚焦重点主题出版物、图书零售和教材教辅发行转型升级，《习近平著作选读》《习近平新时代中国特色社会主义思想学习纲要》等重点政治读物发行覆盖率全国排名靠前。美好生活“社会书”，以“EPC+OM”模式打造全国公共文化服务标杆，已服务运营省内外20余家公共图书馆，成功中标14万平方米的宁国市文体中心项目；推深做实全民阅读活动，全年开展文化活动近6000场，成功举办2023中国黄山书会，各项指标均创新高。融合发展“IP书”，聚焦新华书店网点建设、公共文化服务、劳动教育实践基地、文旅融合及城市更新、其他文化新业态等业务，建立重点项目库，实行动态更新管理，让文化体验持续升级。科技赋能“AI书”，服务文化数字化战略，推进人工智能在书店建设、文化教育服务垂直领域的深度开发应用，打造元宇宙数字书店，四牌楼元·书局正式开业，成为合肥科创文化的新地标。二是聚焦重点，构建具有竞争力的三大矩阵。文化产业矩阵，持续推动党的创新理论传播，加快实体书店转型升级，聚焦公共图书馆和“15分钟阅读圈”主赛道，全力打造公共文化服务新标杆；教育产业矩阵，做好劳动教育全周期、学前教育全过程和艺体特色教育服务，形成教育服务大格局；数字产业矩阵，抢占数字产业新高地，建设合肥滨湖数字文化创意广场，打造国内一流应用示范基地。三是完善功能，打造具有影响力的两大品牌。按照标准化、数字化、时尚化、体验化、本土化，构建以“新华书店”为主体，“前言后记”“读书会”等为延展的品牌集群，形成贯穿个人成长记忆、引起精神共鸣的终身记忆品牌，百年文物安庆劝业场传承创新，改造升级后的“前言后记”店获评“中国最美书店”。加大购并力度，整合优质教育资源，建设劳动教育全周期服务体系、学前教育全过程服务体系，打造从托幼、K12到托老全生命周期终身教育品牌，助推教育公平和人的终身发展。四是提升素质，建设具有战斗力的一支队伍。坚持思想引领和政治统领相结合，以党建引领发展，用一流人才服务一流战略，加大干部培养和轮岗交流力度，大力培养选用“忠专实”“勤正廉”干部。坚持外部引进与内部培养相结合，搭建高质量发展人才梯队，通过“引育用留”建设高素质人才队伍。坚持瘦身与健体相结合，深入实施国企改革深化提升行动，扎实推进机构改革，突出扁平化管理，打造一流的组织体系，形成争先进位的积极氛围，改出效率、改出活力，为提升核心竞争力、增强核心功能、创建一流文化企业提供有力的组织保障。

　　2024年，安徽新华将以重点工程、重大项目、重要工作为突破抓手，持续破圈跨界，打通系统内外边界壁垒，以项目为链接，优势互补、资源共享，为高质量发展持续注入强劲动能。一是加快破圈，促进传统业务和新型业务多点结合、深度整合，以思想上的破圈实现行动上的破局。二是加速出圈，对标一流，向顶尖头部企业看齐，与名家对话、向高手学习，敢于善于突破天花板和区域边界，以行动上的跨界实现成果上的跨越。三是加紧融圈，全面融入新华书店体系、长三角一体化发展战略和数字科技时代，以行动上的融入促发展上的融合。