在强化物流基础建设的情况下，仓库和设备折旧值加大。由于销货店采用开放式货架，商品损耗偏高。

　　西北出版物物流基地运营管理有限公司首席执行官方曦认为，出版社单独做物流发行，不易成规模，成本高，也难以做到后续服务。由专业物流依托现代化电子商务平台，统一进行二次分发，为出版社节约成本。服务行业利润空间小，要集约化系统操作，以降低成本。物流说到底是个成本系统，不直接产生效益。没有业务的保障，成本就会加大。湖北新华近年将教材和一般书从分开配送到统一管理，并清理冗员、统一设备、合理调度车辆，主业的配送效率逐步提升。湖北省新华书店集团副总经理徐曙初的经验是可通过招标运输公司降低运费、节约水电等费用、合理配置人员和淡旺季安排等进行节流；另一方面要开源，以社会物流增加收入，综合物流成本。

　　山东新华书店集团副总经理张兆刚建议，物流基地是一个成本中心，不会直接产生利润，要通过降低成本为整个产业链创造利润。如果要将物流基地看作一个利润中心，就不能把其仅仅当作一个资源共享的平台，而应视同业务公司进行核算和考核。物流为业务提供优质服务，业务要为服务支付相应费用，两者相互促进、相互制约，这样才能从根本上降低物流费用、降低物流成本。通过管理、技术手段，加快流转速度，提高物流基地的场地、设备的利用率，为搞好连锁经营提供有力的物流支持。借助物流基地将省内分散的出版物流整合起来，实现集约化管理，这将提高整个出版物的流通效率，降低物流成本，实现出版社和书店双赢。

　　出路：面向社会发展三方物流？

　　书业物流一旦成为独立的企业，一定要面向社会，在服务好主业基础上，发展第三方物流，利用现有物流仓储和设备，最大限度地发挥物流中心效能，创造新的利润来源。此外，省级物流中心间的横向合作也将拓展利用率，创造利润。邓小林建议增加供货商直发销货店的比例。依照成本收益原则，通过比较选择与使用成本最低的社会化专业运输公司进行战略合作，降低单位运输成本。提升现场仓储管理水平。整合仓储、设备资源，积极拓展第三方物流的功能，比如通过技术革新，提升管理水平；规模化效应，增加物流通量。

　　赵希和谈到，江西新华物流之所以能在业界脱颖而出，除做好主业基础外，还做了第三方物流。目前主业只占全年总收入的四分之一左右。江西省新华物流有限公司成立于2007年1月，独立运作后，头顶各项经济指标，要赢利，而且税收方式也发生了变化。企业不仅要吃饱，还要吃好，需要寻找其他业务，为其他行业的客户服务，所以积极参与招投标，在北京、山东、成都等地均有业务运转，在当地组织运力，节省成本。

　　建于2002年的山东省济宁市新华书店物流中心，主要承担山东新华书店集团安排的图书中转发货任务，由于各种因素制约，经营效益很难再有提高。近年来，借引进海尔集团第三方物流项目的机会，着手进行物流中心建设，取得快速发展。今后将以家电物流为切入点，逐步向该产业的分销、代理、售后服务等领域延伸，同时拓展医药及超市配送，在做精第三方物流基础上，逐步拓展第四方物流的部分功能。

　　总之，出版发行集团物流中心要实现物流任务饱和、降低物流成本、提高效益，一是要将物流中心由资源共享平台变为一个成本中心或利润中心，视同业务公司进行单独核算和考核。如果只当作集团的一个业务部门，不具备独立法人资格，人为阻碍了第三方物流的发展进度，难以做大。二是对物流中心定位要考虑发展第三方物流，利用现有物流仓储和设备，最大限度地发挥物流中心效能。

　　今后书业物流应成为出版产业发展的支柱，而不是仅为书业主业服务，要考虑物流的多种功能。据悉上海世纪出版集团等在考虑物流的创新功能，正在制订方案。做物流整合体，为供应商提供高附加值咨询服务，为一般物流商整合管理目标，提高图书物流集成度，将是书业物流今后的方向。