当前，互联网已经对电视业带来了巨大的影响，2013年我国电视广告收入为1101.1亿元，同比2012年的（1132.27亿元）下降2.75%，而预计2014年电视业的广告收入下降速度会更快，在这种不利的大背景下，电视媒体就亟需转型，SMG（上海东方传媒集团有限公司）通过资本整合来促进自身的改革的转型是一个有益的探索。

　　大整合方案科学可行

　　在SMG的大整合中，首先是大文广（原上海文化广播影视集团）和小文广（上海东方传媒集团有限公司）实施整合。根据改革方案：在保持上海广播电视台的事业体制不变的基础上，大文广的事业单位建制撤销，对大文广、上海广播电视台和小文广的经营性资产进行全面整合后改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司（以下简称上海文广），小文广以国有股权划转方式与上海文广实施整合。改制后，上海文广通过其控股子公司累计持有东方明珠45.2283%股权，通过资源整合，上海文广可以有效地实现优势资源的整合和互补，更好地发挥资源的协同效应。

　　其次是百视通和东方明珠整合。根据重组方案，百视通收购东方明珠后，上海文广只保留百视通一家上市公司。重组后的新百视通公司，成为传统媒体领域首个跨越千亿元市值门槛的传媒公司。上海文广此举根本原因在于百视通更具备互联网基因，更符合传媒业的发展趋势和为市场所认可。

　　整合后的百视通公司拥有丰富的牌照资源、内容资源和渠道资源，更有利于实现转型。同时，百视通已经形成了一个“生态圈”，包括内容、“平台+渠道”、服务三大板块。“生态圈”中的内容板块涵盖节目模式研发、影视制作、版权经营等；“平台+渠道”板块则包括互联网电视、IPTV、有线数字电视、网络视频、云平台和大数据等；服务板块囊括数字广告、网络游戏与主机游戏、购物、文化旅游等。

　　以整合促改革，以整合激发活力

　　整合是上海文化体制改革进入深水区的必须措施。前一轮的上海文化传媒业改革取得了不小的成果，但是在当前的情况下，上一轮改革形成的上海文广系统事业单位“叠床架屋”的管理层级，已经成为进一步发展的禁锢。上海文广系统本身涉及面广、触及利益多，牵一发而动全身，如果不进行彻底、全面的整合和改革，就难以取得实效。

　　此轮改革，SNG启动了股权激励改革，对中高级管理人员以及核心人才实施股权期权与股票增值权计划。

　　具体改革措施方面，通过改变原有的矩阵式垂直管理形态，使选人用人、生产制作等进一步“扁平化”，最终构成以人为核心的闭合式“圆环”，进一步提高生产效率和创新能力。具体措施包括：一是在组织架构上将5个频道部门的资源整合成一个东方卫视中心；二是通过公开竞聘，上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司业已形成近20支独立制作人团队，制作人团队“责权利相对等”。一方面，制作人团队直接对产品负责、对观众负责，同时也对团队自身负责。另一方面，通过“简政放权”，管理岗位人员缩减，而制作人及其团队拥有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益奖励权、资源使用权，相关的行政、财务、法务结构也进一步理顺、形成内部激励体系，专门服务于满足观众需求的内容产品创新和研发。

　　毫无疑问，SMG的大整合背景就是媒体融合转型，以有效地抢占意识形态的新阵地，目前来看，SMG无疑正行进在正确的大道上，但也面临着双重风险：一是如何有效推进人员、业务等的整合；二是能否真正再造基于互联网的用户平台。