阿米巴经营模式作为稻盛和夫独创经营模式，是在京瓷和KDDI两家企业实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。目前中国大大小小的企业每天都在面对着企业如何去创业，如何去发展，如何去经营这些问题。大家都在想如何找到一个成功的快速通道。稻盛先生经营成就在世界上被人瞩目，所以近几年中国企业出现学习稻盛思想，以及阿米巴经营模式的热潮。

　　吴影博士曾在美国求学和工作12年，在学术领悟主攻战略与决策方向，并在应用领域擅长新技术如何改变人类行为方式等相关项目。2000年回到中国，自2002年加入阳光壹佰置业集团，目前作为集团顾问支持集团机制研发、流程再造、管理变革等工作，包括帮助解决阿米巴机制践行之中遇到的各种问题。并从2010年开始作为盛和塾的讲师，曾多次为会员讲解稻盛哲学和阿米巴经营模式。吴影结合阳光壹佰四年来实践经验和对稻盛哲学与阿米巴经营模式的潜心研究，撰写了学习稻盛和夫经营思想入门三部曲之一《阿米巴不是什么》。记者在新书出版之际采访了他。

　　□什么是稻盛和夫经营思想的精髓？阿米巴经营的本质是什么？

　　■稻盛和夫经营思想最核心的可以用一句话概括，就是“敬天爱人，自利利他”。稻盛和夫始终认为思维方式决定人生和经营，企业家如果想成功就要把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。阿米巴经营是一种通过对企业各小单元实施“独立核算”，以数字的形式把握现场状况，并由经营者在此基础上做出判断采取行动的工具。最终实现现场员工“自动自发”的采取有利于公司整体利益的行动方案。使组织同时具备了“大企业的规模优势”和“小企业的灵活性”。

　　□中国企业经过这些年的高速发展遇到一些问题，有时候企业规模扩大了、人也多了、企业经营效益也上去了，但是员工反而不好管了。怎样解决这个问题？

　　■在回答你这个问题之前，我题外说一些别的。我最近去了一趟日本盛和塾世界大会，之前我们国内的企业家，大家问的全是阿米巴，都关心的全是阿米巴的问题。我们到了日本，有8个书生作发言，给我们感觉是没有任何一个人在说阿米巴。说的都是他们人生的改变，之前是什么样的价值观，怎么样经营企业，接触稻盛思想后，他们自己怎么改变了，心态怎么改变了，然后把他们的改变最后传递给企业，传递给团队。最后经营结果就是当你发生改变了，经营业绩结果也改变了。

　　企业中只要人一多，最缺乏的就是团队一致性。没有一个团队意识，每一个个体都是按照自己习惯的方式在工作，这就是一个最大的问题。实际上当你企业真正能产生企业效益的时候形成的实际上是一种团队机制。稻盛和夫的方法，实际上是要打造一个有效团队，是要点燃这个团队动力。

　　阿米巴经营思想不是把事业、业绩经营好的过程中，顺便把人培养了，实际上阿米巴经营的理念是倒过来，是培养人，在培养人的过程中，顺便把经营业绩给提升了，因为你培养了人，业绩提升是你的红利，一定会发生的，所以这是一个本质问题，是从只关注事，以事情为导向，转变到关注人上了。仅仅关注人还不够，还要关注人比关注事更重要。

　　□目前中国企业推崇西方管理思想的比较多。包括战略管理、流程管理、信息化管理、知识管理。现在稻盛和夫思想跟以往管理思想怎么样能够很好地嫁接起来，变成可以相互所用的统一体系？

　　■这个问题确实是一个很难的问题。我们在盛和塾环境中也会遇到过，学管理，以前学西方管理思想，现在有稻盛管理思想，我们应该学什么。对于一般企业来讲，这两个还真是很难混在一起，我要说这完全是两种模式。

　　□前一段时间史玉柱和马云有一个对话，企业家一定是坏人，这个对话和稻盛和夫的观念完全不一样，您怎么看？

　　■这实际上是企业家个人的选择，有时是否学习稻盛思想是一个筛子，你要认同稻盛思想，按照这个来做的话那是一种选择。有的人创业的时候就说，做好人做企业多累，你看我们做坏人没有人管着，想干什么干什么。稻盛和夫认为不一定需要牺牲人生幸福就能把事业做成功。我们把企业做成功以后我们一点不纠结，没有觉得我们亏欠谁，这样一种把企业做成功的方式，是不是更好。稻盛和夫做出来好几个世界500强企业，道理就在这里。

　　□阿米巴核算要求的是精细化的管理，怎么样通过有效方法能够提升员工对工作的认同感同时把敬业精神发挥出来？

　　■稻盛和夫曾讲，所有管理人员发现问题，解决问题都要在现场。实际上员工那里出了问题这只是一个表象，要想解决问题到现场去，问题一定要从基层解决。真正发自内心，你给员工解决问题的内心是帮助大家，是利他的，想帮助别人的，而不是管别人的，那个心员工们是能体会到的。你要来整顿了，对不起，我们把问题都藏起来，我们努力没有意义。任何一个强调“管”的企业一定是被动的，员工不会主动工作。如果员工主动工作，真正爆发出来的那种创造力是你们想象不到的，所以现在来讲，问题出在“管”的思维太重了，所以想要求员工能够达到企业的要求，关键是把“管”的思维方向矫正过来。