■受访人：金  浩（上海钟书实业有限公司董事长、钟书阁创始人）　　  □采访人：焦  翊（中国出版传媒商报记者）

　　1995年，钟书旗下的首家实体书店钟书书店在上海松江乐都路开业。2013年，首家以钟书阁命名的书店落地松江泰晤士小镇。截至目前，钟书共开设了53家钟书阁，服务读者超亿人次，举办文化活动3万余场……钟书阁在打造城市重要文化地标和文化平台的同时，“钟书现象”不仅成为实体书店转型的重要参考，也成为推动地方文旅发展的重要力量。在钟书成立30周年之际，中国出版传媒商报记者采访了上海钟书实业有限公司董事长、钟书阁创始人金浩，一窥钟书30年发展之路。

　　□30年来，面对市场环境的变化，钟书作出了哪些改变？

　　■回顾30年来的市场环境，每个阶段都有截然不同的挑战与机遇，钟书的发展大致能分为四个关键阶段。1995年起步时，钟书书店的核心是“做好基础服务”。当时市场缺的是“贴心的民营书店”，我们就推出《读者订购图书登记簿》，读者找不到的书，我们哪怕贴钱、跑遍市区也要帮读者找到；别人半个月进一次新书，我们每周两次采购，用“快人一步的新书速度”和“定制化服务”留住第一批读者。2010年，在互联网的冲击下我们开始思考“实体书店的不可替代性”，单纯卖书肯定跑不赢电商，所以我们决定从“卖书场所”转向“文化美学空间”。2013年，“钟书阁”品牌正式推出，首家门店以“美的阅读场景”为核心——把地域文化融入空间设计。这一阶段，运营模式从“单一售书”升级为“场景+图书+文创”，通过独特体验吸引读者回归线下。2020年，我们的思考重点是“如何活下去”，搭建了线上会员系统、在线购书平台，推出“云书店”“无接触配送”等服务，并把文化活动搬到线上。这一调整，让我们保住了核心客群，也让“线上线下融合”的运营模式更加成熟。当下内容电商时代，我们进一步深化“文化生态”的构建，以“透过书店讲好城市故事”为主线，让钟书阁从一家实体书店逐渐转型为一家综合性文化服务商。

　　□如何看待实体书店的“新陈代谢”？钟书阁如何构建自身发展的护城河？

　　■实体书店新陈代谢的本质是行业优胜劣汰的正常规律，不必过度焦虑，反而要看到其中的积极意义——淘汰的是“同质化、无特色”的门店，留下的是“有创新、有价值”的品牌。实体书店的核心竞争力从来不是卖书，而是不可替代的线下价值。基于此，钟书阁从三个维度构建自身的“护城河”。

　　一是坚持“连锁不复制”的场景创新。钟书阁的差异化经营既避免了同质化竞争，也让读者有“探索的欲望”，如钟书阁淄博店开业至今，节假日日均客流仍始终保持2万~3万人次；钟书阁都江堰店入选“2025全球十大最美书店”，成为唯一上榜的中国书店。二是深耕“内容+活动”的文化生态。截至目前，钟书阁已举办3万多场文化活动，涵盖读书分享、亲子互动、非遗体验等；打造了“时光悦读”项目；开发了有文化内涵的文创产品，如自研IP代表城市文化的“萌宝系列”周边、经典文学周边等。三是与当地政府、文化组织、机构、企业合作打造文化强磁场，建立文化生态，实现合作共赢。

　　□支撑钟书阁持续发展、全国拓店的最大收益来源是哪项业务？

　　■最大收益来源不是单一的图书销售，而是“以场景为核心的多元业态组合”，其中贡献最大的是“多元化产品组合+文化活动服务”，两者合计占比超过总收益的50%。

　　一是文创产品差异化开发。聚焦“文化IP+在地特色”，一方面，自研文创品牌“阁物研究社”，将文化IP融入书签、文创包袋等产品，并融入空间设计和活动中，形成“IP矩阵效应”。另一方面，与地方文旅宣传部门紧密合作，深度参与地方文化IP的挖掘与开发，助力地方特色文化转化为可传播、可消费的文化产品。二是文化活动实现商业化与公益化结合。我们的活动主要分为两类，一类是付费的定制化服务，如为企业提供文化团建、为学校设计研学课程、承办政府部门阅读活动等。另一类是公益活动，如邀请作家走进20多个省份的学校，惠及500多万名青少年的“时光悦读”进校园活动等。三是空间运营的多元变现。借力资源优势邀请名家大咖开展社区文化活动，打造自有品牌“时光悦读”项目服务家庭读者；开展“文化套餐配送”服务等，让钟书阁成为“行走的家庭教育新空间”。值得一提的是，今年8月1日亮相的钟书阁·风艺术空间，是钟书对文化空间未来形态的先锋实践。通过发起全新艺术平台，将书店空间延展为艺术空间。预计每家店每年可孵化30余个新锐项目，并复制到全国更多门店。

　　□在人才方面，钟书如何构建人才蓄水池？

　　■人才方面钟书主要做了三件事。一是构建“内部培养+外部引进”的人才蓄水池。一方面坚持从内部选拔培养，“师徒制”带教、定期专项培训；文创设计、线上运营、跨界活动策划等稀缺型人才从高校相关专业、文化创意机构等精准引进，并注重以老带新传承钟书价值观。另一方面，通过校园招聘、社会招聘吸纳年轻人才，偏重新型业态团队打造。此外，还结合地方政策，为符合条件的外地人才办理积分落户等，帮助他们在上海扎根。二是以“多元激励机制”调动员工积极性，让人才优势转化为发展优势。建立覆盖“基础保障+绩效奖励+创新激励”的多元机制，尤其针对新业务板块，设置了更具吸引力的绩效规则，真正实现多劳多得。三是以“人性化福利+家庭式氛围”增强凝聚力，留住核心人才。如为外地员工提供免费住宿、为有孩子的员工提供“弹性工作制”等。这种“有温度、有激励、有未来”的人才体系，让很多员工在钟书阁工作了10年以上，团队稳定性极强。

　　□如何看待当下的实体书店发展？据此，围绕下一个30年，又有怎样的设想？

　　■当前，国家对文化产业的扶持力度在加大，消费者对精神消费、线下体验的需求在提升，只要书店能提供有价值的服务，就不愁没有市场。

　　对下一个30年，我有四个设想。第一，让钟书阁从一家实体书店转型为综合性文化服务商，以“透过书店讲好城市故事”为主线，成为城市文化生态的共建者，并为家庭、社区提供文化服务；与地方政府合作，挖掘当地文化IP，打造“文化+文旅”的融合项目，让书店成为城市文化名片。第二，构建“线上线下深度融合的运营模式”。线上不只是销售渠道更是运营平台——通过大数据分析读者需求，为线下门店提供选品、活动策划的依据。线下门店成为体验中心，通过各类活动，让读者参与体验、交流互动。第三，推动“传统文化与潮流文化的融合传播”。一方面继续深耕非遗文化、在地文化，通过文创产品、文化活动让更多人了解传统文化；另一方面，加强与潮流文化、动漫、游戏等领域的合作，推出联名产品、主题活动，让书店成为年轻人喜爱的“文化社交场所”。第四，持续关注青少年阅读。持续深化“时光悦读”活动品牌，联合400多家出版社开展更多读书活动、作家分享会，组织签约作家开展“时光悦读中国校园万里行”公益讲座。

　　未来，希望钟书阁能延续初心，当人们提到它时，想到的不只是一家漂亮的书店——我希望它成为一座城市的文化符号，代表着一座城市的文化品位和精神面貌；成为读者的精神家园，无论世界多么喧嚣，这里总有一盏灯、一本书、一个座位，为读者而留；成为一个闪亮的文化品牌，一个源自上海、走向全国的文化使者，能成为让中国书业骄傲的存在，向所有人传递阅读的尊严和文化的力量。