关键词 高校出版社 融合发展 用户思维

　　○胡 超

　　清华大学出版社（以下简称“清华社”）自2012年起开始融合出版业务探索，经过不断发展，形成了以“文泉”系列产品矩阵为支撑的高等教育教学服务业务。在融合发展战略的驱动下，清华社的身份也悄然发生了转变：从产品提供商向内容、技术、服务提供商转型。

　　融合出版是基于数字技术、互联网思维的新型出版模式，其组织结构的要求是扁平化、项目化和网络化，而出版社传统出版是以编辑室为业务单元、以“编、审、印、发”的流程式结构，两种业务模式对组织结构的要求差异明显。如何在不打破传统出版的固有组织框架基础上，形成两种业务模式共生、互补的局面，从而实现深度融合、相互促进的目的，是出版社融合发展组织建构过程中面临的共性问题。

　　针对这一问题，清华社重点从三个方面进行了机构改革和组织再造：一是单独组建分社级的融合业务职能部门，通过整合社内融合业务相关的部门和团队，组建音像电子与数字出版分社，分社内部再按照不同的融合业务方向运作。二是成立教育领域融合出版知识挖掘与服务重点实验室并实体化运营，依托实验室集聚专家、人才，通过向上申请或者自主设立各类科研项目，研发融合出版关键技术。三是依托2家控股数字技术公司，利用社会化企业灵活的市场机制，探索数字出版和教育信息化产业模式。

　　过去10余年，在技术和政策的双重影响下，我国高等院校信息化和数字化建设需求也发生了一系列变革，大致经历了三个阶段。需求的变化，促使高校出版社面向教学的融合产品呈现出多元化的特点，而清华社也相应开展了一系列的探索。清华社以优质内容资源为基础，推出了一系列以“文泉”品牌命名，面向教学、考试、实训等信息化教学场景的融合产品，构建满足高校专业需求的“4+3”（四类产品、三项服务）产品和服务体系。

　　清华社充分发挥高校社天然的用户优势，在“文泉”系产品建设过程中贯彻用户思维，充分利用教师自身的专业优势和用户角色，促进其由作者到用户的专业知识“消化”“吸收”“再创造”，不断完善数字教学产品和服务。

　　2019年，清华社“文泉”及其logo申请了注册商标，标志着融合业务迈出了品牌化传播的步伐。按照品牌化传播策略，设立了文泉门户网站，设计了统一的公众号、官微等全系列外宣形象，融合产品呈现矩阵式特质，其定位也更加清晰。清华社“文泉”系产品销售采取了全面营销策略，即面向高等院校和师生个人用户，基于不同用户场景，差异化输出个性化产品；再根据不同销售路径，差异化建设营销渠道。

　　研发积累一系列关键技术，融合驱动转型作用凸显。清华社融合业务探索10余年，在数字出版技术、信息化教学平台、数字资源建设等方面获得了软件著作权30多项。一系列技术在清华社各业务环节得到了广泛应用。据统计，清华社每年出版的新书中，有40%以上为融合出版新形态图书；采用数字技术版权保护的图书累计达1000种；含一书一码“刮刮卡”的图书年印量超过900万册；线上读者服务超过100万人次/年。除了支撑本社融合出版业务，清华社也向其他高校社提供技术支持服务。如，支持北京交通大学出版社教材线上资源的扩展阅读服务和中国农业大学出版社在线课程平台“中农De学堂”的建设。

　　承担或参与了一系列项目，融合服务社会效益明显。2020年新冠疫情突发，文泉系产品充分发挥数字化和网络化优势，开放文泉学堂教学平台、开设文泉门户抗疫分站，免费为高校师生提供备授课资源与数字学习支持，取得了非常好的社会效益。坚实的融合业务基础，使得清华社承担了国家重点研发计划、国家出版基金、国家文化产业扶持资金等一系列国家级融合出版科技项目，数字技术服务于国家战略需求效应明显。

　　取得多方面经营收入，融合促进增长目标初现。以2021年清华社经营数据为例，融合业务在以下几方面实现收入为：纸数融合赋能增值，对纸书营业额贡献超过3000万元；平台电子书、数字课程及资源销售超过800万元；高校专业数字化升级服务业务收入近800万元；以上各项合计近5000万元，占清华社年收入贡献比近6%，已成为出版社整体收入的有机组成部分。

　　作为高校出版社，清华社以“文泉”系产品为代表的融合业务探索，始终面向高等院校数字化需求，聚焦国家战略，贯彻以技术为引领、需求为导向、用户为中心的理念，取得了明显的社会效益，也收获了经济效益。未来，清华社将继续深化融合业务实践，为出版融合赋能增值、高等院校教学水平提升做出贡献。