■中国出版传媒商报记者 焦翊

　　1月20日，以“知北游”为主题，方所北京首店落地五棵松万达广场，并以图书为核心，融合设计与文创，时尚服饰，亲子阅读成长等多元业态，着力构建“流动的文化客厅”。继PAGE ONE、西西弗、钟书阁及上海三联书店后，北京再迎知名书店品牌入驻。

　　创立13年来，从广州出发，途经成都、青岛、西安、三亚……方所一路曲折北上，最终落地北京五棵松，2500平方米的超大空间，体现着方所一直以来坚持的“大店效应”。在首都北京，方所打造了一家怎样的门店？如今的方所，又有着怎样的“野心”？在方所开业前夕，本报记者采访了方所创始人毛继鸿。

　　发挥首都优势 实现创新发展

　　方所书店致力于成为城市的文化中心，而北京是全国的文化中心。在毛继鸿看来，他并没有刻意要在北京开一家书店，一切只是恰到好处。他说：“我不会设定一个一个特别具体的目标，来了这个事情，我就得尽力去做好，然后去完善它，计划可能只有40%，但你要咬住，把可能性变成80%，完善到90%。”毛继鸿也看中五棵松商圈的发展后劲，他认为方所入驻后，将对五棵松商圈的圈层进行重新塑造，提供更好的“文化+商业”空间，并将在年轻人和亲子两个方向上有所突破。

　　“北京可能是全中国知识分子最聚集的地方。”毛继鸿表示，在其他地方做一场文化活动，需要动用许多人力物力，但在北京，“遍地都是角儿”。他还强调：“在北京的大环境下，文化空间的发展没有太大问题，重点在于能否做出特色。”

　　对毛继鸿来说，北京有更深层的意义。“北京更多的是基于所有的智慧与知识的累积，重新生发出的数字艺术、数字文化，或者说科技与文化、科技与艺术、科技与人文的关系。更跨界、更包容以及更创新。”更富创意、更加多元，让他觉得，在北京，“任何一个玩法都有可能。”

　　理念先行 为消费者提供真正好的产品

　　“文化空间的本质是商业，肯定要盈利，不然怎么让你的员工更有尊严？如何生存？”在毛继鸿看来，资本有其优势，但资本与文化之间不应该是共同利益体，而是共同价值体。“价值更重要，甚至大过利益。”

　　书店的主理人并不是简单的“负责人”的概念，在毛继鸿看来，还需要具备更多能力。“主理人是什么？主理人需要具备经营者的能力，同时要有独立思考的能力。我基本上是自有资金，没有接受投资，相对自由，这样在做书店品牌、做文化的过程中，就可以拥有独立性。这是一个特别重要的要素，如果你不独立，就缺乏自由和灵活性，你的生命就会变得容易枯萎。”对毛继鸿来说，“失去自由”是最不能接受的。

　　毛继鸿认为，有理念相同的合作方，开店是水到渠成的事情。就如同北京店一样，2023年秋开启合作，不到半年时间，一个数千平方米的门店就拔地而起。

　　为消费者提供真正好的东西。在当下，人们越来越多地谈论实体渠道客流下滑，但在毛继鸿看来，消费升级与降级是伪命题。他以故宫和陕西博物馆一票难求的门票举例表示，当下文化需求其实更大，只是消费者更注重内在和自我感受，真正回到对“真知识”的追求上，人们愿意为真正好的东西、有价值的东西买单。因此，书店要为读者提供更好的服务、更多的可能性，不要被价格裹挟。

　　同时，在毛继鸿看来，方所愿意打开更多人对美的感知，引领人们在美育上“睁眼看世界”。“美不是教的而是育的，是你的行为、你周围的环境，它需要你有创造和发现的心。如果我没有提供高质量的东西，那是我没到达的专业问题。但你愿不愿意接受是另外一回事，不买也没关系，我提供一种视觉养眼，帮助你开眼，那就达到了我的目的，希望消费者能被这个氛围所感染。”（下转第8版）　　（上接第1版）

　　转变经营思路 构建“3+1+1”模式

　　提到方所，大多数人的第一反应就是毛继鸿，“毛继鸿=方所”深深刻在许多人的潜意识中。但毛继鸿坦言：“我虽然是创始人，但前面大概10年都是职业经理人在做经营，这两年才是我在做CEO。”

　　高额的运营成本、疫情带来的种种不利困境，正式接管方所后，毛继鸿面临的第一个难题就是“账”。用他的话来说：“我不知道钱花到哪里去了。”

　　但与其耗费时间弄清楚“糊涂账”，不如大刀阔斧地改革更有“效率”。毛继鸿喜欢“扁平化”管理，虽然是CEO，但他更看重凡事适可而止，他负责掌控大方向，具体经营工作交给各自门店的管理团队负责，给他们最大的自由。在“大方向”的掌控上，图书和时尚品牌“例外”，是方所两条腿走路的核心，在图书领域，毛继鸿的尝试可以总结为两个方面。

　　首先是止损。“文化客厅”的理念，注定方所每年都会举办数百场的文化活动，在过去，高品质文化活动=高昂的成本付出。毛继鸿接管方所后，将活动成本压缩了约90%。但这并没有减少方所的文化活动数量，也没有降低活动的质量。2023年，方所共举办活动451场，其中文化类活动391场。“作为一个公共文化空间的策划与运营机构，我们希望真正打造一个既有人文关怀，同时又能盈利的‘商业+文化’空间。”

　　这一变化的杀手锏，来自发挥员工的主观能动性。

　　与传统快消行业不同，书店与文化密切相关，书与作者，是这里永恒不变的主题。文化聚集地的属性，使其更容易招募到文化新青年，他们加入书店，不仅是谋一份工作，还因为理想和文艺青年特质。

　　一方面，毛继鸿鼓励年轻员工在小红书等平台开设账号，并自主策划文化活动，实现“人人都是策展人”。另一方面，充分利用每家门店所在城市的文化资源，“就近取材”邀请活动嘉宾，开展文化活动，并充分利用互联网技术，实现嘉宾的线上连线，以降本增效。

　　除了将活动的策划交由员工主导，近年来，方所以文化力、城市力、编辑力、策展力为核心，着力构建一个动态的文化场域。以“多元”“创新”为理念，越来越多的活动不仅由方所主导，方所也更多地参与到文化活动、IP运营等方面，实现了业务的拓展，也进一步深化着方所“公共文化空间的策划与运营机构”的定位。

　　其次是构建“3+1+1”模式。在方所图书板块，“3”即在图书展陈上，以“艺术设计美育”“文学生活”“新思潮”3种类别进行空间布局，引入不同类型的图书品种。2个“1”分别是引入针对年轻群体的ACG（即Animation动画、Comics漫画与Games游戏）文化和适合儿童的小方所。

　　转变经营思路，也为方所带来了销售增长。数据显示，2023年1月~9月，方所图书销售同比增长45%；ACG销售同比增长165%；小方所销售同比增长60%。