■中国出版传媒商报记者  孙  珏

　　当下，整个书业渠道变化迅速，而今，实体店、新华系上线渠道、抖快红新媒体……渠道管理与营销紧密结合，出版机构曾经的销售主力——片区发行建制发生根本性变化，发行岗位悄然调整。此次专题特约采发行一线相关负责人，探索旧机制的转变以及新发行渠道构建的方式路径。

　　从销售端看市场行情

　　从今年情况来看，销售部门的压力主要源于几个核心维度：整体图书市场销售疲软。开卷监测数据显示，今年1~6月，整体图书零售市场码洋同比小幅增长0.73%，实洋同比下降0.31%，且增长主要来源于2月开学季和“哪吒”、DeepSeek引发的热度带动。进入二季度后呈现负增长态势。新书销售效果不佳，折扣和销量都不尽如人意。渠道失衡情况加剧，当前销售渠道呈现出愈发分散的态势，对渠道整合、运营效率、运营人员的精细化程度以及市场覆盖的精准度均带来了新的挑战。

　　机械工业出版社营销销售中心主任王廷透露，该社销售部门压力主要来自于整体图书销售市场的下滑，尤其是传统电商图书销售的下滑以及去年头部畅销产品的销售下降。目前完成年度任务指标60%左右。

　　新媒体岗人数扩容、职责细化

　　近日，记者从接力出版社获悉，该社新媒体营销中心人数已达13人，主要负责新媒体矩阵的所有自营店铺以及达人直播和新媒矩阵的自播业务。其人数超过了实地书店和传统电商平台的业务员规模（发行一部9人，主要负责新华系统和民营书店，包括线下实体店的线上电商业务；发行二部5人，主要负责当当、京东等传统电商平台）。另据王廷透露，目前机工社采用“营销销售中心统筹+垂直部门分工”的架构，中心下设5个部门：销售部、电商部、新媒体部、教材营销部和馆配营销部，人员配置大概2∶1∶1∶0.5∶0.5。相较以往，新媒体部从“辅助岗”升级为“核心增长岗”，逐步加大新媒体营销人员配置。对于如此调整的原因，王廷表示：“当前，实体店销售占全社整体销售不足5%，与实体店的合作更多转向出版社图书及品牌宣传，图书销售对于出版社的贡献已经极小。”

　　事实上，这样的岗位设置变化并非朝夕而成。以一直走在市场前沿的接力社为例，2018年底，该社对原有发行部门进行机构改革，将发行部一分为三，发行一部负责实体书店，发行二部负责传统电商和社群电商，发行三部负责天猫旗舰店和天猫渠道。伴随着新媒体平台发展，发行三部后续开始涉足社群团购、达人直播等业务。到2023年6月，接力社再次进行业务和渠道调整，通过社内竞聘、外部人才引入等机制，正式成立新媒体营销中心，组建了专业自播直播团队，发力新渠道建设，实现多平台种草、多业态变现。据接力社副社长吴睿透露，截至目前，该社自播矩阵累计开播342场，场均观看人数5000人以上，场均销售额2.13万元，2024年11月至2025年8月发货码洋1320万，是接力社线上销售增长的重要引擎。

　　从今年出版机构新媒体岗位设置趋势看，不少出版机构组建了专门的自播直播团队，包括主播、视频编辑、运营等关键岗位，形成从内容生产到直播转化的完整执行链条，精细化趋势更为明显。同时，记者发现，针对抖音、小红书等近年快速崛起并成为图书销售重要增量场的新媒体平台，出版机构为了精准匹配不同平台的流量特性与用户需求，新媒体部门会设置专门人员进行运营，期望能最大化释放新兴渠道的市场潜力。比如，机工社新媒体部是当前发行体系的“增长核心”，功能设置围绕“内容—流量—转化”全链路，主要包括新媒体渠道平台店铺运营管理，达人运营管理，直播及短视频运营管理等。今年，随着平台流量规则改变，新媒体运营重心从达人运营转向短视频内容运营管理。

　　从出版机构新媒体端力量的加强不难发现，上游渠道战略重心在逐步转移。出版机构正从依赖第三方渠道转向强化自营体系，以应对传统电商持续下行和内容电商增速放缓的挑战。新华书店等传统经销商面临渠道话语权弱化，部分出版社通过自建线上渠道等方式减少对外部渠道的依赖。

　　销售岗人员职能“加码”

　　今年发行业务部门的另一个转变点是，传统发行岗的悄然调整。实际上，出版机构传统销售布局与市场不匹配，核心转折点出现在2020 年前后——这一时期抖音、快手等短视频平台的图书直播带货爆发，彻底打破了“线下片区铺货+传统电商运营”的固有发行逻辑。在此之前（2015~2019年），虽有电商渠道崛起，但传统发行部通过增设 “电商对接岗” 仍能勉强适配；而 2020 年后，新媒体渠道的“内容驱动销售”特性，与传统发行岗的 “渠道铺货思维”形成根本矛盾。从这一时期开始，几乎所有出版机构都启动了发行部架构调整，核心动作就是增设“新媒体营销岗”，弥补传统岗位的能力缺口。但变化在于，当下的市场环境和渠道变化，给发行营销等业务人员提出了更高的要求。从此次采访获悉的情况看，具体体现在以下几个方面：第一，以用户为中心，跨平台营销。当下的用户非常分散，分散在不同的短视频平台、社交平台和APP上，单纯依靠一个平台或者几个平台无法触及广泛的目标用户，这就要求业务人员深入研究不同平台的目标读者消费习惯和行为特征，在维护已有渠道基础上，持续且大量拓展尽可能多的销售渠道。第二，内容为王，拓展阅读场景。线上销售渠道的迅速崛起，使得实体店的销售功能减弱，陈列展示宣传功能增强。要求业务人员深入挖掘图书价值和功能，在实体店打造更多的阅读场景，通过沉浸式的阅读体验，刺激用户的购买行为。第三，品牌效益减弱，单本图书营销成为常态。这无疑对业务人员推广图书的难度进行了“加码”。

　　营销与产品团队协同机制强化

　　眼下，出版行业面临市场萎缩、渠道重构和数字化转型压力，营销与产品团队的协同机制成为机构破局的关键。部分机构通过营销与产品团队联合优化选题策划和推广策略，减少低效投入。一向重视研发端的歪歪兔童书渠道相关负责人表示，今年公司重点推进了营销团队与产品团队的协同机制建设，通过建立常态化沟通交流机制（如定期业务研讨会、项目共创会等），打破团队间的信息壁垒，推动前端营销需求与后端产品研发结合。具体的操作步骤，主要是围绕 “产品价值深度挖掘与生命周期延展” 制定核心策略，聚焦三大方向：其一，深化重点产品与新品的精细化运营。针对已验证市场潜力的重点品，将进一步优化，实时调整运营策略，最大化释放重点品的持续销售力；对于全新产品，优先打通 “营销预热—新媒体首发造势—平台承接” 全链路，快速建立市场认知度。其二，推进 “老书新推” 专项动作，比如结合当下市场热点、用户需求变化，为老书挖掘新的价值切入点，实现存量产品的销售增量突破。

　　今年，内容电商渠道码洋依然保持增长，但增速放缓，出版机构加速自营渠道建设（如自有新媒体矩阵、品牌自播），更需团队紧密协作以提升利润空间。机工社目前营销销售中心各部门以“全链路营销+目标一致” 为核心，既有分工也有协同，共同负责全社图书营销销售工作。销售部主要负责传统线下大区销售回款及营销工作，包含地区教材营销、实体店面书营销等，电商部负责全社传统电商营销及销售回款工作（新华电商回款除外），新媒体部负责全社新媒体渠道营销及销售回款工作，教材营销部负责统筹全社教材营销工作，馆配营销部负责全社馆配营销工作。协同方面，销售部、教材营销部、馆配营销部依托地区平台及线下资源，协同联动开展全社教材营销、馆配营销及线下零售营销工作。（下转第10版）　　（上接第9版）

　　电商部和新媒体部协同负责全社图书线上营销工作。王廷表示，机工社销售部框架的演变，本质是“跟随渠道变革的渐进式调整”，2015年前后，随着京东、天猫等传统线上图书销售渠道的发展，营销销售中心开始增设天猫运营、电商运营相关岗位，并逐步发展电商部。2020~2021年随着抖音、快手等新媒体渠道的兴起，营销销售中心开始成立新媒体部，加大新媒体渠道营销人员投入力度，以适应新媒体短视频时代的到来。

　　但总的来说，2025年出版机构的营销与产品协同仍处于探索期，头部机构通过技术赋能和资源整合初步见效，但中小机构受限于数据壁垒和渠道依赖，协同效率较低。

　　与传统经销商合作模式发生变化

　　2025年出版机构与传统实体书店的合作模式正经历深度重构，在关系层面上，当下新华系以及其他实体店与出版机构的合作不再局限于传统的供销关系，双方意识到合作共赢的重要性，合作更紧密、更深入。 吴睿表示，在品宣方面，新华系书店与出版机构通过线上线下多种渠道进行联合营销，比如今年“怪物大师彩色漫画”上市时，接力社与当当、京东图书、博库、文轩等7家图书渠道联合首发，共同对新书开启预热宣传。同时，出版机构将书店当作“媒体”，在重点渠道投放活动资源和营销力量，也通过书店的新媒体矩阵加强与出版社的营销联动。在业务合作层面，新华系书店与出版机构开始根据不同地域特色和市场需求，共同开发定制图书。

　　今年，机工社除了少数几家新华电商，新华系以及其他实体店与出版机构合作了更多的团购业务，以及各种书市的品牌宣传。王廷推测，随着文创市场的发展，各新华系以及其他实体店和出版机构在文创产品上也会有更多合作。

　　出版机构销售岗设置未来趋势

　　从此次采访的情况看，2025年出版机构销售岗正从“渠道执行者”转型为“价值整合者”，业务人员需融合技术、IP运营与圈层化服务能力。从出版社行业整体的销售部调整看，各出版机构都在加大新媒体营销的投入力度，尤其是出版社自媒体的营销力量，逐步增强营销自主权，从 “渠道依附” 到 “用户自有”，“自身内容流量制造”，形成一个自主可控营销体系。而出版机构则急需通过组织重构、实践练兵、技能培训，迅速提升全新销售部门的市场环境适应能力。

　　岗位职能重构：从单一销售到复合型运营。新媒体矩阵运营成为标配。比如，浙江人民出版社增设专职主播团队，自播时长延长至8~9小时/天，通过场景化直播（如户外首发式、微瑕专场）实现日均GMV 5万元。销售岗需同时掌握直播话术、投流ROI核算及社群运营技能，部分机构已设置“数字融合出版中心”统筹相关业务。此外，出版机构越来越注重热点营销，培养营销发行人员抓热点的能力，及时捕捉市场热点，将热点转化为销售。出版机构将更注重“内容营销驱动转化”，销售需具备内容创作能力。在加强新媒体和自营渠道建设的同时，尝试针对新媒体渠道定制产品和服务也将成为常态。

　　组织架构调整：垂直化与扁平化并存。垂直品类销售小组崛起。针对Z世代圈层化需求，部分机构按细分领域组建团队，如科技类、健康养生类小组，直接对接短视频平台。

　　垂直化协作强化。未来，出版机构或将通过重组整合资源，销售岗需有意识地加强编辑和营销的联动协同，建立编发协同营销体系。通过一系列的优化整合，实现人力资源的合理利用和优化组合，提高销售效率。

　　技术赋能：AI工具深度渗透销售流程。智能选品与预测分析。出版机构未来或可利用AI分析读者碎片化阅读行为，动态调整销售策略。中金易云数据显示，2024年传统电商渠道下滑10.5%，而AI驱动的精准选品可提升转化率。其中，自动化客服与私域运营或将成为出版机构销售部门的标配。比如，通过DeepSeek等工具实现24小时智能应答，销售岗转向高价值客户维护。