■中国出版传媒商报记者 张聪聪 孙 珏 采访/整理

　　新冠疫情防控迎来重要变化，商业演进的趋势也复杂多变。与此同时，消费者喜好及需求受经济环境等诸多因素影响……多要素加持下，出版业态的变化不断持续：线上线下融合进入新阶段，创新项目层出不穷，渠道格局变化，新流量与新玩法不断迭代……对于出版机构来说，机遇和挑战时刻并存。并且，需要前瞻性地朝向下一个阶段谋篇布局。新年伊始，中国出版传媒商报诚邀出版机构社长、总编辑复盘2022年成绩，分享2023年打法构想。

　　大众出版

　　1.3年疫情，您所带领的出版机构是否做了足够的调整和变革，以应对全新的市场环境？做了哪些战略层面上的调整？

　　2.2022年的营收与2021年相比，情况如何？从产品、营销、渠道等维度看，有哪些可以总结的经验？

　　3.2023年，出版业将出现哪些新趋势、新变化？疫情防控转段，图书市场是否会迎来新拐点？

　　4.2023年，您所带领的出版机构，需要重点突破的环节有哪些？最看好的市场领域是什么？

　　图书市场或迎出版峰值

　　■赵卜慧（研究出版社执行董事（社长）、总经理）

　　“三个抓手”推进战略运营

　　A1.研究出版社原隶属中共中央政策研究室，2014年12月，战略重组并入中国出版集团，成为旗下成员单位。近3年来，在集团党组的坚强领导下，研究社坚持稳中有升、稳中求进的工作总基调，沉着应对各种风险挑战和新冠疫情带来的影响、冲击，统筹疫情防控和安全生产经营，面对全新的市场环境，从发展战略层面，着力以“三个抓手”进行战略性运营，取得一定工作成效。

　　一是着力以时政出版内容建设供给侧结构性改革为抓手，强化产品结构、产品类型、品牌策略及产品线结构性布局，调整压缩低效品种，开拓适合出版社可持续发展的选题路径。2022年，研究社推出“马列主义经典著作研读丛书”、“读原著学原文悟原理丛书”、《长城国家文化公园建设研究 》、《漫画“三农”故事》、《一起上冰雪》、《人生能有几回搏》等精品图书，形成主题出版专业风格。目前，出版社的选题内容资源框架结构性布局基本成型，品牌运营优势战略成效显著，主题出版呈现逐年向好态势。

　　二是着力以推进内设机构设置结构性调整和改革为抓手，补短板强弱项，激活内升动能。通过内设机构有效企业管理组织要素配置，最大限度释放企业正能量，更好地发挥部门间协同效应，达到1+1>2的合理运营状态。

　　三是着力以自主培育与引进德贤能锻造骨干精锐为抓手，加强班子梯队建设和干部队伍政治能力建设，加强关键岗位人员培养和管理，以制度管事管人强化企业文化建设和激励机制建设，以目标为导向，以制度为基础，以考核为手段，用行动作保障，形成团队凝聚力和战斗力，形成合力。

　　经济运行规模逐年盘升

　　A2.2022年，面对新冠疫情持续蔓延等不确定因素带来的诸多困境，只有积极应对，寻求突破口。我们对产品、营销、渠道等采取多方位的创新举措，有目标、有针对性地策划选题，在主题出版、学术研究、人文社科三大产品线上持续发力。同时，在产品结构占比上加大统筹力度，布局线上线下多渠道发行模式，激发营销功能。2022年，研究社超额完成集团公司“双效”业绩考核任务指标，实现营收2099万元，较上年同期增幅25%，经济运行规模呈现逐年盘升、稳中有进的良好局面。对中小型发展中的企业而言，能突破2000万元关口，既是一次小飞跃，又迈上了新起点新征程。

　　以内容创新与品牌运营推动高质量发展

　　A3.2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，也是实施“十四五”规划的关键一年。对于出版业而言，及时把握住时代脉搏，抓得住关键头部，扛得住风险危机，一定会大有作为。随着全国各地疫情防控政策调整，各行各业经济运行复苏。后疫情时期的图书市场，新拐点将会不期而遇，迎来出版峰值。一是围绕党的二十大、全国“两会”、改革开放45周年、毛泽东诞辰130周年重要历史事件和时间节点的主题出版；二是围绕中国式现代化、马克思主义“双结合”、科教兴国、民生保障、生态保护、法治中国等新时代学术前沿研究；三是围绕健康中国、数字中国、网络文学等新兴业态的出版内容和形式创新。尤其是直播带货、短视频带货、网红主播、抖音书单等垂直销售新趋势、新变化，会为图书市场迎来新拐点。

　　A4.2023年，对于出版机构来说，机遇和挑战时刻并存。首先要有自信自强自立自尊的胸襟，其次要有咬定青山不放松的定力，还要有“事虽难、做则必成”的雄心。2023年，研究社需要在发挥禀赋强优势、聚焦重点强能力、融合资源强合力、深化改革强活力、降本增效强管理等重点环节寻求新的突破。未来，研究社将着力聚焦重点领域出版主责主业，以内容创新与品牌运营推动全产业链高质量发展，在新征程上创造新的成就，谱写新的篇章。

　　创新驱动出版高质量发展

　　■刘星保（湖南少年儿童出版社党总支书记、执行董事）

　　四大战略深化改革

　　助营收利润双增

　　A1.近年来，面对疫情舆情影响、经济持续低迷、图书市场整体下滑的严峻形势，湖南少年儿童出版社（简称“湘少社”）始终锚定“建设中国现代一流少儿出版强社”的新目标，拥抱变化，持续进化，守正创新，稳中求进，在危机中育新机，于变局中开新局。

　　湘少社坚持以改革创新推动高质量发展，明确了未来改革发展应当正确处理的“十大关系”，大力实施“智造精品化、运营市场化、发展平台化、管理现代化”四大发展战略，坚持以双效提升为目标转型发展，以重点项目为抓手做强内容，以品牌建设为核心增强竞争实力，以融合发展为动力推动升级，以国际出版为纽带共绘童心。通过深化事业部体制改革调整优化组织架构、深化职业发展双通道改革革新晋升与绩效考核机制、深化产营销一体化改革实现市场导向的精细化流程运营、深化公司议事体制改革完善统筹决策机制、深化人才培养机制改革优化人才结构等一系列改革创新，湘少社不但营造了凝心聚力干事创业的良好氛围，而且在党建和意识形态工作、内部管理、经营业务、治理水平等方面均迈上了新台阶。

　　A2.2022年，湘少社全体成员团结一心、迎难而上、砥砺奋进，稳住了大盘。全年营业收入和利润相比2021年均实现了增长，各项经营业务实现新发展，尤其在新媒体运营中心项目建设、校园阅读推广工程、产营销一体化运营模式改革三方面取得新成效。

　　经验一：加快推进新媒体运营中心项目建设

　　湘少社新媒体运营中心项目自成立以来，坚持创新实干，全面推进新媒体改革转型，努力构建直达C端用户的营销通路，初步实现新媒体全平台全渠道运营，在品牌传播、用户聚集、流量变现、销售驱动等方面取得较大进展，全年新媒体渠道销售码洋过8000万。其中，抖音官方直播平台全新搭建选品、主播、编导、场控、运营等人才体系，实现抖音自播常态化，完成自播252场、745小时，2022年12月跻身全国出版社自播前15强。

　　经验二：以精品开发和新技术驱动校园阅读推广工程

　　湘少社瞄准通识教育，围绕语文核心素养能力培养，深耕校园阅读推荐市场，开发经典美文导读、阅读指导和阅读测评系统，以新媒体技术赋能少儿阅读能力培养，驱动校园阅读推广工程在广东、贵州、山东等省快速推进，带动中小学阅读书系等重点品种销售。 

　　经验三：推进产营销一体化运营模式改革

　　湘少社对标现代一流企业管理体系，启动出版物产营销一体化运营模式改革，建构了有湘少特色的产品运营标准体系，拉紧编印发产业链，形成利益共同体，实现市场化、流程化、精细化管理，推动大众图书板块呈现新气象。全年大众图书市场销售逆势增长，同比增长26%，退货同比下降22%，销售回款同比增长38%。《我的家乡十八洞》《中国民族节日风俗故事画库》等大批好书荣获国家级、省部级奖项或荣誉；《笨狼是谁》《豆寇镇的居民和强盗》等多个单品年度销售超20万册；笨狼IP、大英儿童百科、四维阅读等多个重点产品线取得销售佳绩，其中笨狼IP产品线实现上市15年来累计销售破千万册的重大里程碑式发展。

　　抓住机遇，以机制创新促发展

　　A3.2023年，是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，是“十四五”承上启下之年，也是全力以赴拼经济、促发展，推动企业更高质量发展之年，出版业将迎来重要发展机遇期。随着疫情防控政策从逐步放开走向全面放开，出版业将进入稳增长阶段。同时，随着消费复苏，线下回归，实体书店有望加速摆脱疫情影响，逐步回归正轨。近期召开的2023全国教育工作会议提出“要把开展读书活动作为一件大事来抓，引导学生爱读书、读好书、善读书”，这对少儿出版来说无疑是一个好消息。

　　A4.2023年，湘少社将在以下方面继续努力：一是创新选题运营机制，按照产业协同系统方法论，进一步理顺产营销一体化运营机制；二是创新平台合作机制，加快合纵连横，打造合作共享、互利共赢的跨区经营平台和跨国合作平台；三是创新事业部运营机制，将事业部制改革推向深水区，推进单品种核算，试点全面预算管理；四是创新人才培育机制，加大金种子计划实施力度，给骨干搭平台、压担子、给待遇；五是创新渠道开发机制，推进渠道网格化管理，大力拓展店外销售、阅读推荐、社群运营新模式；六是创新IP运营机制，加大自主重点品牌和IP的运营力度。

　　以价值出版为基石持续创新

　　■白 冰（接力出版社总编辑）

　　产品线搭建再进阶，新媒体销售收入翻番

　　A1.营销渠道层面，新媒体销售收入翻番。疫情之前，接力出版社根据发行渠道变化，进行部门机制改革。2018年底，接力社将原有的一个发行部调整为三个发行部门，分别负责实体店、传统电商以及天猫自营店、专营店、社群电商、抖音。疫情后，短视频电商崛起，发展迅猛。2021年，接力社重新整合在抖音、小红书、视频号等短视频平台上的企业号、图书品牌号和作家画家个人号，逐步开通自播业务，搭建新媒体矩阵。2022年，随着内容平台和社交平台的深度融合，接力社成立新媒体营销中心，在抖音、视频号、小红书、快团团等多个新媒体平台共同发力，新媒体矩阵的销售收入翻了一番。

　　选题策划层面，加大主题出版力度，强化优势产品线。

　　一是强化科普类图书产品线。受疫情影响，人和自然关系相关选题受到市场关注，科普知识类尤其是原创科普板块不断强化。近3年，“尤斯伯恩看里面”系列、“科学之友”系列、“小牛顿科学馆”系列，成为接力社科普板块发货码洋前三名的图书。这些科普书里都不乏关于生物、科学、生命教育、人和自然关系的主题。

　　二是加大主题出版力度。接力社加强了主题出版读物板块的图书构建。2019年，在中宣部指导下，接力社联合党建读物出版社出版了“中华先锋人物故事汇”系列丛书。此外，还推出了《共产党宣言（少儿彩绘版）》、《资本论（少儿彩绘版）》、“少年航天局”、“蛟龙少年科考队”、“青少版中国科技通史”、《我的爸爸在哨所》、《我的父亲和〈黄河大合唱〉》等主题出版图书。主题出版已成为接力社的重要板块之一。

　　三是持续推动原创图画书发展。接力社自2012年开始策划“娃娃龙原创图画书系列”，目前累计推出原创图画书69种，累计发货170余万册，发货码洋约7500多万，有48种图书版权输出到美国、英国等25个国家和地区，荣获多个国内外奖项。这些原创图画书不断在国际上崭露头角，也进一步提升了接力社的国际影响力。2016年和2020年，接力社分获Book Brunch国际儿童及青少年出版商奖和博洛尼亚年度最佳童书出版社大奖。荣誉的取得，正是有赖于接力社对原创图画书策划出版的重视和对本土作家的培养、维护。

　　四是鼓励原创幼儿文学和儿童小说的发展。疫情期间，接力社一如既往地推动“接力杯金波幼儿文学奖” “接力杯曹文轩儿童小说家”的评选，举办了颁奖典礼、获奖作品新书发布暨研讨会、征稿倒计时暨“双奖”成果巡礼活动等，推展儿童文学新作、新秀，加强幼儿文学和儿童小说的理论建设，推进选题、组稿、作家队伍建设和编辑培养。

　　五是持续拓展家教和成长励志图书板块。接力社出版的刘墉、沙拉、刘轩等作家的新书，在国内外都产生了较大影响，如“特别狠心特别爱系列”越南语版累计发行量达5.1万册。

　　六是从策划源头推进复合出版。面对疫情给市场和读者需求带来的变化，接力社重视图书的复合出版，从选题论证开始，评估图书项目“一种内容多种媒介复合出版”的可能性和呈现方式，在纸书上市时，同步出版电子书、有声书、互动电子读物。2020年至今，接力社平均每年签约500余种数字版权，策划推出了350余种数字产品。

　　七是以中长期发展规划进行IP开发。接力社立足本土，策划了原创图书“米米特特系列”IP，并将其作为中长期发展规划重点项目，计划未来五年每年推出一个系列，每年出版6~10种图书，产品覆盖0~6岁核心读者。后期还将结合“米米特特系列”形象，推出电子书、有声书等融合出版内容，建立从纸质书、有声书、电子书到文创产品、动漫、游戏、影视、品牌形象授权的全产业链运营，把优质内容的价值不断放大。“米米特特系列”开发的第一个项目是“米米特特系列·身体玩具书”，融入了具有中国文化特色的人物形象，首套图书将在2023年推出。

　　发货码洋、营收齐增

　　找准定位持续创新

　　A2.2022年，接力社总发货码洋12亿，同比增长14.3%，营收同比增长8%，利润同比增长15%。其中，一般图书发货码洋8.008亿，同比增长3.12%，净发货码洋同比增长4.21%，营收小幅增长，利润同比增长15%。

　　好成绩得益于多个方面：一是要在国家需求、读者需求和企业自身发展需求上寻找企业发展定位。无论是宏观选题调控，还是具体选题策划，既要考虑市场，又要坚持价值出版，出版具有独特文化价值、艺术价值、实用价值的优秀图书。接力社秉持价值出版理念，坚持推出优秀的作者和作品。同时，接力社坚持以人为本的建社理念，一方面重视人才队伍的培养、骨干人才的梯次配备，使接力社拥有了一批有情怀、有理想、热爱童书出版的优秀人才，这是出版社在疫情当中仍然能够保持稳定发展的最主要原因。另一方面，接力社重视和作家、画家、专家的长期合作，把他们当做出版社最重要的出版资源，明确为作家、画家、专家服务的理念，认真做好服务工作。

　　二是把创新当作发展的唯一路径。接力社根据市场变化、疫情变化创新选题。例如，疫情期间推出病毒、生命科学、人与自然相关主题的图书；根据疫情带来的市场格局变化，在销售网络、销售平台上进行创新；根据新技术、新媒体的发展和疫情带来的图书信息通路变化，在市场营销、多媒体营销方面进行创新，自建新媒体矩阵积累粘性较高的私域流量，开展主题多元、类型丰富的新书预热活动，邀请作家、画家、达人做客接力社抖音直播间，在公域领域不断拓展新的销售渠道；根据疫情变化和出版社发展，在机制体制上不断创新。这些创新，使我们能够变危为机，在挑战当中不断发展和提升自己。

　　图书市场将迎复苏时机

　　A3.出版业的趋势和变化，主要集中在几方面：其一，2023年，图书市场可能迎来一个复苏的时机，一些因疫情而延缓出版的新书将面世，新书品种会变多。其二，随着疫情防控政策的改变，读者的阅读需求、市场刚需也会有所提升。其三，不管疫情怎样变化，和实体渠道相比，线上渠道仍然会保持绝对优势，所以要特别关注TO C业务的拓展。即使在后疫情时代，这种趋势也没有变。其四，营销理念、营销方法、营销的主要战场，会发生变化，要及时调整和创新营销模式，适应后疫情时代读者的阅读需求，为他们提供好的消费体验和阅读体验。其五，国际版权贸易、国际版权输出也会迎来新的时机，要做好国内国外两个市场，用好国内国外两种资源。这便会为童书出版带来新的机遇和面貌。

　　坚持精品战略，重点环节突破创新

　　A4.2023年，接力社要从六个方面重点突破：

　　一是选题创新。在充分调研的基础上，对科普图书、儿童文学和幼儿图书进行选题创新，产品线、产品板块构建，要压缩产品品种、继续严格实施精品战略，不能在市场反弹、市场复苏的情况下，盲目增加品种。

　　二是营销创新。研究新技术、新媒体、后疫情带来的新问题。比如，研究宣传就是销售、销售就是宣传的营销推广模式，研究当下多媒体的联合共振、整合营销策略。

　　三是抓好大项目，做好“这才是”系列、“巴巴爸爸”系列后续新书、尤斯伯恩品牌图书的新品等出版服务。在做好品牌项目维护的基础上，拓展新品种。

　　四是争取融合发展新突破。要坚持一种内容多种形式、复合出版、先期论证、共同推进、互相联动等融合发展措施。在图书营销上，要抓好多媒体的营销。 

　　五是强化人才队伍建设。做好编辑、发行、营销队伍的培训、培养以及梯次配备，以适应新的市场变化。在变化中努力拓展新的工作思路，争取更好的业绩。

　　六是稳定并扩大教材教辅大盘。要加强教材建设和教辅融合出版工作，提升教材出版的能力和内容质量，提高教辅服务能力和市场竞争力。要聚焦《小聪仔》IP运营，重点在新产品研发和新市场推广上发力。要重点发力人工智能项目。（下转第3版）　　（上接第2版）

　　夯实少儿大众出版体系

　　■王泳波（江苏凤凰少年儿童出版社社长） 

　　坚持打造专业化精品生产体系 持续实现良好出版双效

　　2022年，江苏凤凰少年儿童出版社进一步夯实以原创儿童文学和低幼绘本出版为主阵地的少儿大众出版体系，并持续在现实主义题材、主题出版领域形成亮点。2022年，苏少社全年营收为5.63亿元，达到历史新高，利润再攀7000万元台阶。这些成绩的取得，与苏少社坚持“长期主义”，深耕原创，坚持打造专业化的精品生产体系密不可分，也是坚守出版精品化、品牌化的结果。

　　紧扣时代脉搏，创新主题出版格局

　　苏少社从全局高度做好顶层设计、系统谋划、统筹推进，打破传统编辑部的工作方式，构建项目化运营新机制，做到兼具“有意义”和“有意思”，使得主题出版精品佳作不断面世。2022年，继承与弘扬新安旅行团精神的儿童小说《中国少年》再次入选中宣部主题出版重点出版物选题，这已是苏少社近5年来第4次入选该项目。重视主题出版物的多元呈现，苏少社以“绿水青山就是金山银山”为核心理念打造的“金山银山·我和自然”绘本系列已出版《大运河送来爷爷的车》《那里有条高高的河》《种一个春天》《飞吧，飞过最高的山》《湿地的秘密》《我们住在雪山上》6册。

　　发扬纯美儿童文学传统

　　持续凝聚创作力量、升华创作优势

　　苏少社坚持为少年儿童打造具备思想性、时代性和文学性的精品佳作，保持儿童文学出版的“原创重镇”地位。进一步维护好国内顶级儿童文学资源，黄蓓佳新作《叫一声老师》由苏少社出版，入选《中国出版传媒商报》2022年“最值得推荐的50种童书”等重要榜单；同时，苏少社持之以恒地开展中青年作家培养和新人新作开发，中青年作家荆凡的新书《露天厨房》入选“中国好书”3月月度榜。

　　2022年上半年，苏少社自然科普丛书“自然笔记·岭南博物”获得2022年国家出版基金资助。下半年，苏少社的精装图文书《鸟语四季》获得2022年度中国“最美的书”称号。这两项荣誉均为苏少社历史上首次获得。除此之外，苏少社《太平洋，大西洋》越南文版还入选了“丝路书香出版工程”。

　　这些奖项的获得，与苏少社长期坚持打造专业化的精品生产体系密不可分。一是重视原创内容资源的获取和维系。苏少社长期维系国内顶级儿童文学作家，保持他们的创作热度，重视对中青年作家群的挖掘和培育。二是重视平台建设，实现可持续发展。苏少社通过打造原创儿童文学奖、原创绘本大赛等专业平台，持续性开发原创精品，如荆凡的《露天厨房》就来源于原创儿童文学大奖平台。三是重视对图书的装帧审美呈现。苏少社始终重视图书时代性、思想性、艺术性的统一，打造符合儿童审美的儿童读物，《鸟语四季》就是代表。

　　咬定青山，持之以恒，做优精品出版

　　2023年，苏少社社将紧紧围绕“十四五”规划的部署，立足三大板块，持续打造专业化的精品生产新体系。同时，将因时而动，发扬优势，补齐短板，持续挖掘富有时代特色、具结构性和拉动性的选题和项目。

　　一方面，推出一批宣传阐释二十大精神的少儿主题出版选题。其中，有赓续红色血脉为主题的《画出声音的女孩》，反映新时代少年成长的现实题材小说《守塔人》，反映边防战士生活的《站起来，小红马！》，反映生态文明新理念的《风的宝藏》，挖掘工匠精神、弘扬优秀传统文化的《小鲁班》，等等。

　　另一方面，结合国家“十四五”出版规划和苏少社精品出版战略，有序推进精品项目的开发和出版。2023年，反映中国传统建筑艺术的《图说中国古城墙》和反映新时代少年成长的《守塔人》将完成出版。此外，苏少社将聚力开发儿童文学名家新作，曹文轩的《石榴船》、黄蓓佳的《我上铺的兄弟》《黎明动物园》将陆续出版。其中，《石榴船》是曹文轩近年来精心创作的一部有关乡村教育的长篇儿童小说，苏少社将聚焦这部小说，重启文学头部产品的出版、推广工作。

　　此外，坚持专业特色，坚守儿童本位，打造“小而精”的低幼系列读物。近年来，苏少社通过绘本讲主题故事，在全国形成一定影响力，3次入选中宣部主题出版重点出版物选题。新的一年，苏少社将继续发挥这一优势，积极推广“金山银山·我和自然”绘本系列。同时，与中共党史出版社联合打造的“童心筑梦·美丽新时代”书系将面市，向青少年展现我国生态文明理念和建设成就，力争在视觉呈现上有所创新。苏少社还计划将时代性话题引入低幼出版，以2024年巴黎奥运会为契机，用绘本故事彰显体育强国的精神，推出以知名体育人物故事为蓝本的“闪光少年”系列绘本。该书系将邀请体育界名人组成编委团队，邀请具有国际视野的作家担任主创。

　　今年下半年是拐点，出版将迎春天

　　■余 岚（中国中福会出版社社长）

　　立足高质量发展求新求变

　　A1.3年疫情，中福会出版社从疫情前的突飞猛进到目前稳中求进，从防止下滑到稳中求变。疫情3年，中福会出版社立足高质量发展做了相应的调整和变革，比如提升选题质量、编校质量、装帧设计和印制质量，在渠道销售和营销活动方面则立足提质增效做了战略调整。

　　中福会出版社坚持高质量发展，不盲目追求量的增长，适当压缩品种数，追求“专、精、特、优”，在自己擅长的领域深耕细作，不断挖掘价值，以提高产品效率，打造爆款图书，提高单品种印量，以触达更多读者群，提升社会影响力。

　　2021年初，中福会出版社完成构建“儿童时代图画书出版中心” “期刊出版中心”“儿童早期教育出版中心”三大中心，形成了各自品牌特色。 “儿童时代图画书出版中心”深耕本土原创，在图书出版、IP合作、营销推广等方面实现高质量发展。 “期刊中心”凸显品牌效应，《儿童时代》《少先队活动》《哈哈画报》三刊通力合作，转型发展，形成中福会出版社期刊矩阵，实现资源共享、优势互补。出版社同时在早期教育方面布局，成立“儿童早期教育出版中心”，结合中福会系统早教领域优势，希望通过努力，让中福会在幼儿教育方面的优质资源转化为给社会、家长、幼儿的出版资源，让宋庆龄“把最宝贵的东西给予儿童”思想理念，通过出版传递给整个社会。同时在儿童文学和中华优秀传统文化“走出去”方面进行了整体布局。

　　2022年，儿童时代原创图画书通过社群营销布局，逆势上扬，取得了良好的市场反响。期刊方面，《儿童时代》作为宋庆龄亲手创办的新中国第一本综合性少儿刊物，在注重内容创作的前提下，加快布局数字化转型发展和线下阅读活动品牌的打造。《幸福宝宝》聚焦0~3岁进行了重新布局，《哈哈画报》则针对少儿科普进行了重新布局。

　　A2.2022年,中福会出版社书刊造货总码洋较2021年整体数据有所下降，但原创绘本逆势上涨，增长显著。这得益于出版社在销售渠道方面的科学布局，精准营销。近几年，出版社从实体渠道向电商渠道转型，疫情期间，又从电商渠道向社群营销转型，每次转型都是漂亮的翻身，会员订阅量由2020年的3万册增长至2021年的12万册，2022年则达17万册。

　　出版业将迎百花齐放新局面

　　A3.相对于2019年~2022年都是出版的主题年，我认为，2023年的出版业会打开百花齐放、百家争鸣的新局面。2023年上半年和下半年会有所区别，下半年将是拐点，疫情过后，随着经济和市场的回暖，出版也将迎来新的春天。

　　A4.中福会出版社将认真贯彻践行党的二十大精神，肩负起出版人的社会责任，增强主题出版意识，做好少儿主题出版的新增量；对标行业领先，坚持走“专精特优”发展之路，提倡创新式发展，创造式经营；将品牌意识作为核心能力，扎实做好精品出版。围绕精品工程，提高专业出版壁垒，从选题源头提升品牌引领能力；坚持跨界融合发展，牢固树立互联网思维和用户思维，加大融合创新类产品开发，积极推进传统出版数宇化转型。

　　2023年，图书出版需更精准化

　　■颜小鹂（贵州人民出版社蒲公英童书馆创始人、总编辑）

　　调整应对变化

　　A1.蒲公英童书馆进行了几方面调整：一是调整市场应对策略。从2020年的努力有明确结果到2022年努力后的无力，这也是我从业30余年来最难的3年，特别是2022年。要带领一个团队逆风而行，面临很大的挑战。2022年，蒲公英童书馆放开了市场合作，除当当网以外，积极与天猫、京东平台建立起紧密的合作关系，选择了更符合蒲公英内容气质的一些具有一定规模的合作商，避免了在流量分散的情况下独家可能会带来的问题。为了寻找并迎接流量入口，建立起自营和合作并行的新媒体运营部，对市场进行了补充，最后实现销售变现。二是严格控制图书印刷数量和成本，将印数和各个渠道的销售更精准地匹配，控制造货和库存风险；三是调整部分选题结构，对一些有风险或者市场定位不太确认的选题，再做详细分析，如果确有风险的放弃出版。

　　A2.产品层面：从编辑思维转为读者思维，根据现在目标读者的阅读习惯、爱好和购买特点，来决定图书的出版形式、装帧设计，把好的内容用读者喜欢便于接受的形式展现出来。

　　营销层面：从“广撒网”到“有的放矢”，更加追求营销推广的精准性和有效性。从以前程序化、模式化的“三板斧”，转变为，根据不同内容寻找目标读者和根据读者特点推荐适合的图书。在营销推广中更加注重不同阅读人群的私域建立和运营，积极跟不同行业进行合作，利用内容IP的优势，进行品牌宣传和流量导入，培育读者对蒲公英品牌的认知。

　　渠道层面：3年中，蒲公英童书馆完成了从单一渠道到复合型渠道的建立，突破了以往只依靠当当网进行销售的单一模式。在建立传统销售渠道的同时积极发展异业销售合作，特别是在新媒体渠道和母婴玩具渠道做的布局和试探性合作，取得了不错的效果。

　　内容传播的场景化和数据化是趋势

　　A3.新生、融合、突破，2023是新生的一年，新的出版模式、新的营销方式、新的销售渠道，出版融合、渠道融合、用户融合。2023图书市场会迎来大变革。近10年来的童书市场，经历了渠道变化带来的红利成长，从线上网店的突起、改变了销售方式，公众号社群的成长，改变了内容的传播方式，视频传播带动直播带货的快速发展，改变了读者整个消费习惯。

　　到了2023，随着疫情的消散，消费习惯和消费行为会再次经历变革。内容传播的场景化和数据化，会是一个趋势。出版会由单一的内容出版，转变为对品牌的塑造和内容的延展及融合。图书出版在2023年需要更加精准化，出版机构要在数据运营、用户运营、内容运营上加强建设。

　　数据运营：要在数据规划、数据采集、数据分析、智能营销几个方面建立维度体系，根据用户标签进行数据收集，根据问题分析数据，建立读者画像，为出版和销售提供营销模型。

　　读者运营：要通过对数据建立的读者画像进行了解分析，对目标读者进行分层分级，制定不同的营销推广策略，提升读者交易、活跃度及品牌黏性。针对读者分层分级制定策略，提升核心读者的招募及裂变。

　　内容运营：要加强对社群、公众号、小程序的内容生成，结合活动内容特质，进行卖点输出。根据不同读者人群、目标出版不同类型的图书，对内容的管理和推荐进行分类和监测，分析不同渠道流量的反馈，提升内容转化率。

　　A4.2023对蒲公英童书是及其重要的一年。疫情3年给蒲公英造成了困难，但更多是带来了机遇，能让我们有时间去调整适应公司变化带来的阵痛。蒲公英的团队也在这3年中得到磨练和成长。

　　用精品意识对抗未来的不确定性

　　■李国靖（白马时光创始人，白马时光传媒集团董事长）

　　降本增效、精品开路

　　A1.降本增效、精品开路是白马时光应对疫情这3年的主要方针策略。疫情3年加上影视行业深陷寒冬的确给我们的图书影视产业链运营带来不小的挑战，但也给企业扎扎实实上了一堂风险课，让我们第一次认真“审计”管理中存在的问题，夯实内部管理。毫不夸张地讲，这3年疫情重塑了白马时光。不管是团队、管理还是企业格局，都上了一个大台阶。比如，这3年，全公司所有人都学会了做事前先算账。签约选题、包装设计、定价策略、营销布局、主播带货———几乎一本书涉及到的每个环节，大家都学会了成本核算和毛利分析。以前签一个作者出什么样的条件，一本书要加多少赠品，可能全凭感觉；首印也多多益善，印得多才叫重点书。但是一算账才发现，有些可以盈利的项目，因成本失控成了赔钱书。所以，2020年我在年会发言上用的关键词就是“改变”，首先改变的就是人人要学会算账，要学会以销售和毛利为导向，重塑自己的思维习惯。

　　疫情3年，白马时光的降本增效取得明显效果，以前快递费一个月1.5万元，现在1500元。冗余项目包括人员及时砍掉，腾出更多精力在优质项目和优质人才上。印制物流在不损害品质和效率的前提下每年节省至少1000万元。我经常开玩笑说，这3年我们每一年业绩的逆袭增长有一半利润是省出来的。企业一直顺风顺水就容易滋生腐败和浪费、人浮于事的现象，所以一定要完善流程和制度，紧绷“降本增效”意识，用管理“瘦身”，始终让企业保持清醒、健康、良性的状态。

　　精品意识则是白马时光成立以来一贯坚持的方针，未来几年，降本增效、精品开路这八字方针还将是我们坚守如一的理念。

　　以专业眼光推动逆势增长

　　A2.疫情3年，白马时光实现了逆势增长，2022年我们本来计划取得4个亿的净发货码洋规模，第一季度销售同比增长30%。大家信心满怀时，疫情给2022年带来巨大的变数。最终我们的成绩与2021年基本持平。2022年是疫情3年中最难的一年，行业内卷，读者消费心理和模式的转变，销售渠道的分散、精细化，以及营销、成本的节节攀升都让书看起来遍地都能卖，但越来越难卖。众所周知，白马时光主营青春文学。但就青春文学而言，这3年简直是“巨变”。签约模式“拍卖制”、销售模式“预售制”，几年下来已经让青春文学成了高风险赛道。可以说，未来3年，青春文学风险大于机遇。过去3年，几十家新公司涌入该赛道，让签约成本一飞冲天。2022年，很多高价签约的重点品遭遇严重的“滑铁卢”。比如80万元签的小说，只卖了一半不到；三四十万元签的书，预售收入只有几万元。这样的案例比比皆是。面对非理性竞争，我们的策略是，坚守精品理念，呈现品牌价值，拿出专业能力，端好我们的核算账本。不跟风竞争，不灰心丧气，现在拼的是眼光，而不是魄力。拼专业能力时，项目不在多，而在于精。2022年上半年，很多公司从晋江网签约上百个项目，白马时光作为青春文学老牌公司，只签约了3个。但是这3年我们低成本签的很多新书，比如《某某》《白日梦我》《人间告白》《目光》《遗物整理师》都成为现象级畅销书。同时，大神新作竞争不来，我们就在一些老品上做文章，继续深耕营销。《白色橄榄树》《小清欢》《他与爱同罪》《草莓印》等一批青春老书打破了销售周期的魔咒，连续畅销至今。另外，一个大的改变就是，让编辑全年少做一半书，全部转型到营销上。部门协作、全员营销。当下，图书销售终端发生巨变。书越难卖，越要拉长一本书的营销同期。例如，我们推出的新书《极致审美》，计划营销周期是2年。往年一本重点书的营销周期，最多半年，没有效果就结束了。此外，有些选题我们结合热点，主动出击，甚至找作者量身定制。比如紧跟苏东坡热，我们约请著名文化学者费勇写了《做个闲人 苏东坡的治愈主义》，该书销量即将突破10万册。针对这几年普遍的焦虑、抑郁心态，我们及时策划了微软前中国区CEO吴士宏的《越过山丘》。这本被多家出版社拒绝过的书成为了2022年的畅销“黑马”。我们拿到稿子欣喜若狂正是因为看中了作者目前的“失势”，从高峰跌落低谷，又能涅槃重生。开卷数据显示，2022年全年新品，白马时光在青春文学分类位居第一，小说类位居第三。这样的成绩是在我们的出品量和签约量同比急剧下滑的情况下取得的。

　　内向重塑生产力，用管理增效

　　A3.青春文学风险大过机遇，但依然是最能卖的产品线；功能性图书继续抬头，比如心理类；社科类图书销售更为困难，需要拉长营销周期；自媒体建设尤其是企业店铺运营越来越重要，将成为品牌变现最有力的通道。未来几年，乍暖还寒，要用精品意识对抗未来长期的不确定性。

　　A4.2023年，我们用管理增效。向外萎缩的时候，向内要重塑生产力。企业每一个阶段的攀升都需要人才，这也是很多出版行业发展的最大瓶颈。所以人才的引进和培养是重中之重。

　　新媒体新打法下的自媒体建设，是各出版机构都要突破的重点。出版机构都在推自己的带书主播，甚至不少负责人、创始人也转型当主播，这是大势所趋。但也存在很多弯路，会制造巨大的浪费。所以，一定要找好定位，研究好策略，算好账。不能盲目招兵买马，四处砸钱引流。

　　此外，还需要突破的是每个人的意识。可能是成本意识、精品意识或渠道意识，总之不能只管生产不管销售，最后库存一堆，白辛苦。同时，绩效的突破，要给新人舞台，轮岗换岗很有必要。