■商报记者  李 鹏

　　多数传媒巨头的业绩都有不同程度的增长，但是伴随着纸媒的不断下滑。此前，被誉为“股神”的巴菲特更是表示，“对于美国绝大部分报纸，不论在任何价格，我们都不会购买其股票。他们面临无穷无尽亏损的可能性，我几乎看不到这种衰退结束的任何迹象。”当然，巴菲特说这句话的时候，苹果的iPad还没上市，但即使有了iPad这个新式武器助阵，估计巴菲特还是不会改口。

　　不知从何时起，当我们在说国外的某某杂志时，习惯于加上“纸版”或“印刷版”这样的定语，这也从侧面表明了传统媒体对自身未来的辩证性思维。对于很多媒体来说，一面是纸媒业务的不断下滑，但另一面却是网络业务的飞速成长。不可忽视的是，可能就是在人们或者互联网界的一片唱衰之声中，这些传统媒体巨头似乎已经悄然完成了自己的新媒体战略布局，不论是从管理、运营还是盈利模式上，他们似乎已经找到了适合自身发展的清晰路径。一个极端的例子是，或许有一天，你会见证《时代》杂志纸版的停刊，但那时，你也可能发现《时代》网站time.com会成为最大的新闻门户之一，与此同时，iPad版或者其他版的《时代》发行量已经超过《时代》纸版巅峰时的发行量。

　　加强管理，协同运作

　　在进行数字化扩张之前，各大传媒公司首先都会对自身进行定位，从现在的情况来看，基本上都已经把自身定位于“全球领先的跨国全媒体公司”。在此基础上，国际传媒公司还会明确自身的发展重点，如时代集团、新闻集团就把发展重点放在了互联网业务上，康泰纳仕的重点仍然放在高端纸媒出版领域，赫斯特的战略则是纸媒、网媒并驾齐驱等。

　　由于各大传媒集团的业务转型几乎都与数字化相关，因此，如何保证转型过程的顺畅成了这些体量庞大的媒体巨头们关注的重点问题之一。

　　在内部管理和风险控制方面，赫斯特公司无疑是一个典型的案例。赫斯特发源于一份报纸，目前仍以报纸和杂志为主要收入来源，但在广播及互联网为代表的新媒体拓展方面也异常活跃。在新媒体拓展方面，赫斯特专门设置了一个集团高级副总裁职务，来全面负责新业务拓展，特别是投资新兴媒体，甚至成立了专门的风险投资公司Venture Capital Group。风险投资公司不仅自己会去投资新发现的潜力互联网公司，还会联合其他公司及风险投资者创办新的互动传媒业务。而且，赫斯特旗下的互动传媒公司的主要任务就是将集团已有的内容转化为其他形式，进行跨媒体的二次及多次销售。

　　梳理赫斯特公司的业务结构，我们发现包括6大部分：报纸、杂志、广播电视、娱乐及辛迪加、互动传媒、B2B媒体。由于新媒体业务众多，赫斯特收入的中流砥柱正从传统媒体业务向新媒体转型。因为在这个变动过程中或许无法避免发生一些错乱、无序的状况，赫斯特因此专门成立了集团服务中心，为旗下所有业务类型服务，这个服务中心为转型期的赫斯特集团提供了良好的后勤保障。

　　“网络广告+网络发行”

　　抛开各种新鲜的媒体传播形式不论，事实上，经过梳理我们可以发现，国外所有大型传媒巨头都有自己响当当的网站，这些网站多是以自己杂志名字命名，最初以“杂志辅助者”的身份出现。但现在，经过多年的运作，它们早已形成了相对独立的运作体系，如《人物》杂志网站people.com、《纽约时报》网站Nytimes.com等，都已经跟其当初所依托的纸媒没有了太大的关系，而是形成了自己的独立品牌和独立用户。即使有些传媒巨头自身的网站影响力不够，它们也会通过并购等形式充实自己的产品线。可以说，“至少一个有影响力的网站”已经成为国际传媒巨头新媒体业务的标配。随之而来的就是网站所带来的不断增长的收入。

　　互联网的开放环境造就了用户免费从互联网获取信息的习惯，因此一些报刊网站试图免费开放内容以吸引更多的用户访问，进而通过网站广告实现营收增长。然而网站流量的上升并不会必然换来广告营收的增长，免费内容的易得性注定了用户忠诚度的较低水平，虚假身份注册也使得网络广告价格根本得不到信任和保障。报纸网站期待通过网络广告来贴补高昂的内容生产成本，事实上互联网广告的定价往往比报纸广告定价低得多。因此，去年以来，尤其是今年上半年，大多数报纸网站都已经开始向用户收费，很多杂志网站也闻风而动，举起向用户收费的大旗，极力拓展自己的网络发行收入。

　　当然，需要指出的是，网站对用户收费的模式与报纸网站不甚相同。对于报纸网站来说，最常用的方法是吸引用户成为会员，付费后可以阅读到全部新闻信息，这些信息既包括报纸上已经刊登的信息，也包括没有在报纸上刊登的信息。而对于杂志网站来说，其网络发行收入仍主要来自于电子版杂志的售卖，读者付费读到的多是杂志的电子版内容。

　　除此之外，对于报刊来说，其网络发行收入目前又有了一个新的载体，那就是风靡全球的iPad。通过iPad付费下载，杂志从用户中得到的网络发行收入也越来越多，成为与网络广告增速同样迅猛的收入源之一。