9月26日，全国文化体制改革工作表彰大会在北京人民大会堂举行，会议表彰了32个全国文化体制改革工作先进地区、296个先进单位和198名先进个人。北京卓众出版有限公司（以下简称“卓众出版”）被评为“全国文化体制改革工作先进单位”，是唯一一家获此殊荣的中央级期刊出版单位，总经理刘泽林代表公司出席表彰大会并参加颁奖仪式。

　　卓众出版自2007年6月转企改制以来，大力发挥体制优势，创新运营机制，积极开拓业务，在办刊规模、建立现代企业制度、队伍建设、社会效益和经济效益等方面都上了一个新台阶，现有21刊1报4网，涉及汽车、工程机械、农业装备、机电、少儿益智、IT等多个领域，员工总数突破400人，2011年产值超过2亿元，成为我国行业类和科技类期刊出版领域的领头羊和标杆企业。

　　此次卓众出版被评为“全国文化体制改革工作先进单位”并获国家领导人接见和颁奖，充分体现出管理部门对卓众出版改革发展工作的支持与肯定。

　　体制活跃带来经营活跃

　　走进卓众出版位于京北的办公大楼，整体气象与2007年改制以前相比已有翻天变化，重装的办公室真正具有了现代化大公司气息，整洁而秩序井然，忙碌的身影淹没于众多格子间。

　　2007年9月，由当时10刊1报转制而来的卓众出版正式揭牌成立，在业界创造了两个第一：第一家集期刊主办、出版和经营于一体的报刊出版企业，成为一个完整的市场主体，实现了真正意义上的整体转制；第一家跨部委整合资源后实现转企改制的科技期刊出版单位。转企改制至今走过5年，5年来，卓众出版办刊规模从10种增加到21种，员工人数由200人增加到现在400多人，营业收入从几千万元到现在2个多亿。体制改革在各个方面都促进了卓众出版的发展与转型，基本实现了5个转变，即增长方式、管理模式、队伍建设方式、经营理念、媒体形式的转变。通过转型创新，卓众出版真正走向了现代传媒企业。

　　由专业杂志向大众社科类杂志延伸，这是以机电报刊起家的卓众出版改制后给外界最直观的感受，通过这种整合性综合化发展，卓众出版在战略规划、产品经营方面均实现了重大突破。

　　对此，卓众出版总经理刘泽林表示，卓众的历史经验就是要不停地开拓新领域，通过改制，这种开拓变得更加深远和立体。此外，刊群建设也是卓众出版发展过程中特点鲜明、非常清晰的一个脉络。卓众出版对刊群的布局也都给予了非常细致的布局和安排。“比如我们的汽车刊群是发展最快最好的刊群，有八份期刊，涵盖了乘用车和商用车两个领域，包括了汽车售前、售中和售后三个环节；读者定位既有面向汽车消费者的，也有面向汽车行业企业用户的。刊群内的期刊之间有良性的互动和竞争，但因为定位的不同，刊与刊之间交集很小，不会开展恶性竞争。”

　　刘泽林告诉记者，创办《乐科》和《健康与营养》杂志应该说是卓众对读者和市场充分调研分析后作出的慎重决定。这两个领域的发展空间非常广阔。“《乐科》是我们未来少儿益智刊群的母体，《健康与营养》是我们未来食品健康刊群的母体。这两份杂志的基础夯实之后，我们会加快对周边媒体产品的布局，使之进入规模化发展的轨道。”对于卓众来说，也只有改制才能出现《乐科》这样一份全媒体化的少儿益智产品。

　　改制5年来，卓众出版通过资源整合吸纳了一批刊物，壮大了刊品种类。 卓众出版“十二五”期间的目标是组建8到10个刊群，以资本为纽带的资源整合将成为重要手段。刘泽林习惯把2007年改制到2009年称为卓众的第一个阶段，收入突破1亿元；第二阶段是2009年到2012年，收入达到2亿多元，打破了原有的广告、发行等传统收入为主的格局，增值服务、定制出版、品牌活动等多元收入比重大幅上升；2012年以后将是卓众出版的第三个阶段，即大规模整合社会资源，加快体制改革的步伐，迅速壮大。不过，刘泽林强调，卓众产品扩张的核心仍然是专业、行业的出版传媒产品，向大众和社科拓展只是一部分。

　　人才机制仍需改革

　　谈到5年的改制成果，刘泽林认为，人才开发方式的转变发挥了重大作用。

　　以前，卓众的人才培养方式主要是内部培养，大学生毕业到卓众出版后由师傅带着，导师制逐步培养。现在，由于快速发展，卓众对人才的需求非常急迫，单纯依靠自己培养肯定供不应求。所以，公司也加大了对成熟人才，特别是行业领军人才的引进力度。去年1年卓众招聘的员工人数就超过了100人，而且大部分是成熟人才，这在改制前是不可想象的。

　　同时，通过改制，卓众已经建立了较为完善的薪酬管理制度，彻底摆脱以前的大锅饭状态，更大程度调动和激发了员工的积极性。在记者采访刘泽林的间隙，公司财务人员拿了一张表格来找他签字，内容便是要给一些员工涨工资。刘泽林告诉记者，在卓众，工作满1年、满5年、满10年都有不同程度的加薪奖励，他笑言，在这方面一定要做好“三个代表”。

　　按照对未来的发展规划，3到5年内，卓众出版要发展到五六十种期刊，10个左右的刊群。“我们在进行刊群布局时，更多考虑的是我们有没有能力和资源进行建设，最终是要能促进公司发展，给公司带来收益的。我们不会把办刊领域限制在既定领域，那样容易画地为牢，作茧自缚。比如我们的《乐科》杂志可以作为少儿益智刊群的母体，逐渐孵化出适合不同年龄的儿童益智杂志。再比如我们的《数码摄影》杂志，可以作为IT数码刊群的母体，裂变出一系列的数码类杂志。《健康与营养》杂志也可以作为刊群孵化母体，向周边领域拓展，如运动健身等等”，刘泽林说。

　　今天的卓众已经初具传媒集团的雏形，作为一个传媒集团要继续发展，仍然有很远的路要走。和以前多次接受记者采访时一样，刘泽林仍然强调，人才和刊号都缺。“原来我们更多地停留在经营产品的层面，现在慢慢体会到，经营人才更重要，人才是第一要素。出版传媒行业是轻资产行业，出版传媒行业企业最重要的资产就是人才，尤其是领军人才。千军易得，一将难求。我可以不夸张地说从过去到现在甚至到未来，最紧缺的资源还是人才。复合型人才、领军人才、创意策划人才、经营人才、创业型人才、守业型人才等等。2007年转制以来，我们吸收了一大批这样的人才。”

　　如果说，9月26日的全国文化体制改革工作表彰大会是给予卓众出版的一次重大鼓励，未来的卓众出版需要更有突破性的改革与发展，方能迅速成长为极具规模的综合性出版传媒集团。