在卫生部机关工作近30年，历任卫生部保健局副局长、疾控司副司长、应急办主任、疾病预防控制局局长多个角色后，2011年，陈贤义再度转变角色，调任人民卫生出版社有限公司董事长兼党委书记。值得一提的是，在学校就是体育运动积极分子、至今仍然冲劲十足的陈贤义，不到一年的时间里迅速完成身份转换并适应角色，与社领导班子一道深入一线广泛调研，通过第一手的资料掌握人卫社过去的工作和内外部市场环境变化，随后发力完善内部体制机制，适时提出“以效益为中心”的工作理念与“走稳三步、实施六化”的发展战略。2011年带领人卫社取得出版码洋12亿多元的佳绩，其中医学市场占有率达到了36.80%，为近三年来最好水平，市场垄断地位得于保持并强化；同时该社大众健康板块市场占有率一举跃升数十位，成长显著。
亲赴一线掌握一手信息
对于到出版社一年来，自己乃至整个领导班子都花大量的时间到各地学校、发行网络和下属单位进行调研，陈贤义谦虚地表示，作为一名出版业新兵，“没有调查就没有发言权”，而“情况不明”势必“决策就不准，执行就不力”，而做过应急和疾病控制工作的他，或许比别人更清楚信息就是生命的道理。“出版企业同样不能闭门造车，信息是其生存和发展、占领市场的决定点，同时必须有非常灵敏的触角才能迅速抓住市场的需求”。为此，以他为首的社领导班子决定，作为企业发展年，今年最重要的工作之一就是在全国范围内进行广泛的调研，“了解市场才能服务于市场，然后拓展市场，最终才能占领市场，来取得我们的社会效益与经济效益”，陈贤义说。更重要的是，调查的目的是去掌握第一手的市场资料和真实的市场需求，并跟进调研取得的成果、切实解决各地调研反映的问题，该社因此又根据“领导要分片、部门要分校、个人要分责”三分原则，真正把调研变成常态机制，并当作一个制度去实施。
据透露，通过调研，不仅加深了与市场之间的感情，陈贤义很快发现了人卫社的传统优势和市场号召力，了解到人卫社过去的工作是否适应和满足了市场的需求，外部环境都发生了哪些变化，市场还有哪些新的需求，为适应外部环境的变化和满足新的市场需求出版社需要从哪些地方入手？“业内人士常说‘内容为王，质量为上’，调研后我觉得还应该加上服务、速度和读者等元素，比如服务是否跟得上，速度是否及时，有的品种晚出版一个月，我们的双效都会受到影响，因此‘内容为王、质量为基、服务为先、速度为上、读者为本’可能更为全面。”陈贤义对记者说，由此推及管理决策也要讲究速度，执行要讲究力度，监督要解决效度。他介绍，为适应外部环境的变化，该社适时提出了“以效益为中心”的工作理念，并将效益列为五个一票否决的首位。围绕这个中心，人卫社首先对内部体制机制和政策进行了相应的调整和完善，比如修订和出台《关于加强改革、创新、实验教材选题策划和管理工作的通知》、《绩效考核实施办法》等规章制度；设计了20个部门、10家子公司等机构改革等一揽子方案，目前在“工作不间断，衔接无缝隙，效益保增长”的要求下正进行中层干部内部公开招聘，让员工都有发挥自身优势和能力的机会，充分调动员工的积极性，最终为企业带来更大的效益。
推进“六三一工程”
为适应教育体制改革和医疗改革、大专院校压缩招生规模、5+3和3+2医学教学模式及早期临床等外部环境和市场的变化，提升出版社效益，实现“十二五”规划，人卫社在产品结构上又提出了“六三一工程”。“一个作品，本身是以自我为中心，但作为一个产品，就得以市场为中心”，陈贤义表示：“作为专业出版社，教材一直是人卫社创收的最大来源，占比高达80%，但学术专著是反映一个出版社学术水平和实力的重要象征，而根据‘小市场、中市场、大市场’的切分，满足社会多层面、多角度的需求也是可持续发展的保障，作为‘大市场’的科普教育无疑将是人卫社新的增长点。为此，我们在保证总量的基础上，通过资源整合进行产品结构的不断优化，一是将原来分散到各个部门的教材集中在一起，二是新设学术专著出版部门，三是加大科普图书出版力度，在‘十二五’期间实现教材、专著、科普6∶3∶1的比例结构。”有意思的是，通过调研，陈贤义还对医学科普出版得出了地域差异、人群差异、年龄差异、性别差异和职业差异等心得，为此在专家资源、产品设计、宣传方式方面都作了相应的调整和部署，该社大众健康板块的市场占有率也因此提升迅速，排名从原来的第46位上升到了19位。
“走稳三步实施六化”
众所周知，随着文化体制改革的进一步深化，目前书业出版发行集团林立、书业上市公司不断涌现，作为人卫社的掌舵人，陈贤义经过社内社外调研并结合人卫社的历史、专业特色优势和可能面临的挑战，与社领导班子一道重新定位人卫社，提出了“走稳三步，实施六化”的发展战略，在强化自身优势特色的基础上，通过创新增强自己实力，向大社、强社迈进。
陈贤义介绍，“走稳三步”的第一步，就是通过转企改制，增强企业发展活力、企业凝聚力以及在传统优势的基础上适应市场变化，目前转企改制已进入新的阶段，关键是“改”和“转”之后如何建立现代企业制度，建立完善的法人治理结构和现代化的企业管理运营模式；第二步是组建集团，这是按照卫生部、新闻出版总署以及文化国有资产管理委员会针对当前国内出版小散弱现状提出的要求，作为人卫社就是要坚持内涵式发展和外延式拓展，做大做强、做精做实集团化，壮大自身实力，进而股份制改造和出版资本运作，当然前提是要为出版主业服务；第三步是建立知名强企，目标是到“十二五”末，努力将人卫社打造成为国内领先、国际上有影响力和竞争力的卫生出版传媒集团，形成图书、报纸、期刊、数字出版和影视跨媒体互动的出版传媒格局。
但要如何走稳并实现这三步呢？陈贤义认为，作为一个出版企业，发展过程自然需要一定的发展策略和产业发展战略，比如如何规划自身的精品力作、支撑内容在哪里？“具体到至今已有59年历史的人卫社，专业化一直是立社之本，换句话说，从它的诞生到成长发展至今，专业化都是人卫社与其他出版社竞争的差异化优势，人卫社的专家资源、专业特色、品牌优势都很扎实，也是未来发展的重要资源，不能脱离自身的历史去盲目地拓展，因此首先提出了要继续走‘专业化’的道路。”陈贤义表示，但这并不是认为没有必要多元拓展，而是要在专业化的基础上进行必要的‘多元化’，“比如我们的图书、报纸、期刊、电子音像、网络等在我看来就是小多元，而出版业与酒店、物流等服务业就是大多元。但这些都是支撑我们主业发展的多元化元素，其中主业的发展带动多元化，多元化又为主业更好的发展提供支撑，二者相辅相成。”
陈贤义进一步阐述，随着转企改制的推进，出版社变成出版企业后与原来的事业单位或事业单位企业化管理就有了本质的区别，面对残酷的市场竞争，作为市场主体的出版企业，就必须一切以市场为中心，强化自身的优势，按照包括效率、竞争、法制、服务等市场的规律来办事，出版理念、内在的内容和外在的形式以及定价都要充分‘市场化’，最终提高经营质量和效益。与此同时，“我们看到，数字出版已成为今后非常重要的发展方向，人卫社作为一家专业出版社，当前如何将传统出版与现代出版更好地协作起来，即传统出版为创新数字出版奠定基础，现代出版技术滋润传统出版，通过‘数字化’谋求更大发展并增强发展后劲和实力，无疑是个重要课题。为此人卫社专门成立了电子音像出版公司，并将其更名为数字出版公司。”
“人卫社的目标是做一个国际上有影响力和竞争力的出版机构，目前在‘国际化’走出去方面已成立美国公司，现在我们需要更加走稳、走实、走出成效，做到资本走出去、人员走出去、作品走出去、影响走出去，但走出去本身不是目的，对于国家而言是扩大中华文化的影响，对于企业而言是带来效益，因此最终需要效益走回来。”陈贤义畅想，除“专业化、多元化、市场化、数字化和国际化”，人卫社还要在文化大发展大繁荣的大背景下，按照中央部署，抓住机遇、做强做大，适时实施“集团化”发展战略，无论是内生式集团还是外延式拓展，都要在中国卫生出版传媒集团的筹建和发展上起到重要的骨干作用。“当然，我们的目标不是贪高贪大，通过‘走稳三步，实施六化’，一方面推动企业内部管理、体制、机制的改变，树立强企文化，实现制度管企；另一方面根据自身实力和人才培养，把各个根须触角扎实到市场各个角度，真正做精做实，实现质的提升，进一步巩固、创新、发展人卫社在医药学专业出版领域的品牌优势和领先地位，维护和再造人卫品牌。”