你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。

　　很多人不看好互联网时代的制造业，海尔的张瑞敏反而认为这可能是最好的时代。这番话并非源自无知或者狂妄。互联网极大地消除了企业、中间环节与用户之间的信息壁垒，主动权从企业转移到用户，企业过去行之有效的传统设计、公关、传播、广告、营销路子都渐渐地走不通了，这常被企业家和资本定义为不利于传统实体行业的冲击。

　　海尔是我国改革开放后涌现出的一流制造企业。中国市场的容量很大，不少经济和社会发展水平相对滞后的地区对家电产品被动提出的功能等需求并不是很高，海尔这样的企业即便不实现创新探索，也仍然可以凭借过去打下的品牌基础、铺设的营销网络，保持一定时期的稳定销售——这样的家电品牌不胜枚举。海尔选择“折腾”，主动拥抱互联网，不代表一定会取得成功，特别是对海尔供应链采取的根本性变革，彻底消灭了仓库，“将仓库建在货车之上”，其中风险可想而知。

　　财经作家王俞现所著的《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》一书，是一本全面介绍海尔互联网转型阶段性历程的佳作。书作者通过对张瑞敏及海尔公司其他不同层级员工的访问，在掌握大量资料的基础上，向读者解读了海尔转型的“原始心理起点”及动力所在。“创新之父”克莱顿·克里斯坦森的一句话“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”经常被张瑞敏所引述，这意味着后者有了一种挥之不去的焦虑和警觉。事实上，这几年电商迅速崛起并发力，不仅极大地冲击了苏宁、国美为代表的百货商超企业，而且也带来了家电等多个供应行业的秩序洗牌。张瑞敏的焦虑和警觉推动海尔转型，前瞻性地为承接电商崛起带给供应商的压力做好了准备，没有“被别人破坏”。

　　海尔的转型经验中，用户战略的确定及其执行尤其值得赞赏。从个性化、模块化定制，再到产品的去商品化，海尔已经初步打通了互联网时代企业全流程与用户之间的通道。这本书也提到，海尔已经稳定运行了多个层次的产品交互平台，以交互的方式打造产品，用户的兴奋点、痛点、潜在诉求都由此零距离地传送给企业，满足当地化需求因而成为可能。

　　消灭库存空间，对于制造业企业特别是大型制造供应商而言，几乎是不可能完成的任务。海尔推动的组织再造，却实现了这一点，简单来说，就是改变了传统的仓库概念，为订单而采购，实现了用信息代替实物的虚拟库存，整合了全球供应链资源网；再借助先进物流技术和计算机信息管理，实现了流程同步。这一转型起始于1999年，也再次印证了张瑞敏的远见。更深入、更广泛的组织再造，是管理模式的革新，《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》书中详述了海尔经数年探索建立起的新型管理模式。

　　海尔的转型仍在继续，目前尚不能轻率定论已经大功告成。而今的海尔，更多借助于开放性平台，密切借助内外智慧，保持着难得的灵敏性，可以减少其走弯路走错路的概率。但我们必须意识到，互联网时代下的“大象”，在更快地旋转起舞时，也会变得更为脆弱，还需要一如既往的谨慎。