为了完善异地分社的正常运转，解决此类现象，“三责分立”的理念或许可以在大学社的异地分社中得到应用。出版企业对各自的异地分社定位不一，有些把分社当作利润中心，这些分社的社长则拥有较大的权力；有些异地分社只是成本中心，利润中心在总社，分社按照一定的预算计划使用款项，额外用款要由总社审批。虽然也是分社社长负责，但是总社管理到销售经理、财务经理一级。一般来说这样的分社，财务是由总社直接任命，销售管理是由总社统一领导。换言之，财务经理、销售经理、分社社长是三责分立的。

　　财务经理的监督和服务职能　财务管理制度、额度管理制度、费用管理制度等，这些条例规定往往是由总社制定，异地分社执行，或者是由异地分社制定，总社批准的。一般来说异地分社的社长没有权力改变财务的政策，只能服从。也就是说财务经理在业务上归总社财务部领导，负责监督异地分社财务状况，政策执行状况，控制经营风险。在行政上归异地分社管理，配合异地分社的回款、报销、借备用金等各项工作。为保证财务经理的活力，避免时间长了，和客户或异地分社管理者串通，可以定期轮换，并形成制度。

　　分社社长是协调者，对管理负责异地分社的社长在业务发展的初期，要主抓出版业务，但随着市场的逐渐成熟，分社的管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，对业务只看大盘子。只有在异地分社各个部门需要帮助时，其才出面，或出现问题时才进行裁决。如果异地分社的人才缺乏，内部管理混乱，分社社长难辞其咎。在内部管理上，例如人员管理，分社社长要有意识地培养销售经理的替换人选，作为后备干部；又如客户管理，分社社长要督促异地分社市场部建立客户档案，并不定期地对客户进行拜访，和客户交流感情，维护客情关系。

　　销售经理是执行者，对业绩负责　销售经理是为异地分社的业绩负责的，是出版发行策略的直接执行者。因此销售经理要在异地分社的规划、财务的额度、费用预算等方面有所设计。甚至，如果销售经理业绩很好，可以提拔替换其他异地分社业绩差的分社社长。

　　销售管理的三责分立会导致决策权的分离，对于异地分社迅速反应不利，所以比较适合大公司，它可以保证民主决策和杜绝腐败。在设计异地分社内部管理体系时，要有三责分立的管理思想，明确职责。同时要对异地分社的激励与考核重新设计，让共同的业绩和他们的收入相关，培养团队精神，这样互相制约，互相配合的平衡关系就可以建立。