■中国出版传媒商报记者 焦 翊
2024已近年尾，盘点过去一年，实体渠道图书零售规模继续下滑，实体门店依旧面临较大的转型压力。开卷发布的图书零售市场数据显示：今年1～10月，实体店渠道码洋占比14.91%，同比下滑超5%。
厦门位于东南沿海，实体书店数量曾一度达到超300家，2017年，本报曾以《厦门地区实体书店经营探访：“多面共生”筑书店发展新路》（2017年2月28日第2310、2311期合刊第2版）为题进行了报道。受大环境影响，厦门地区实体书店发展也面临困局。但今年年初以来，书店从业者频频相聚于此，探讨实体书店的转型之路、创新之法，还对厦门市新华书店产生了浓厚的兴趣。厦门新华的创新举措，不仅成为省级新华书店的榜样店、示范店，还走进西南地区新华系统，开展经验交流，得到了属地政府相关部门、中国书刊发行业协会和不少省市区新华书店领导的高度肯定。实体书店发展的“厦门经验”是什么？在实体书店谋求转型，构建发展新动能的当下，又能带来哪些经验？本报记者聚焦“新时期实体书店的新发展”，对福建新华发行集团党委委员、厦门分公司总经理邹文杰进行了采访。
当前，实体书店虽然面临诸多发展困境，但读者对阅读体验、多元化商品服务、个性化服务、线上服务、文创定制服务、活动体验、策划各类文化服务的需求仍在。要想破局，实体书店就必须找到自身经营发展的核心优势。在邹文杰看来：“实体书店竞争核心主要体现在打造主题书店的品牌性、综合文化服务的独特性与差异化、能提供读者情绪共鸣的沉浸式阅读体验、具备社交功能的读者链接性与互动性、数字化转型与创新的智能化服务、提供解决读者痛点的便捷化的多元服务、具备社会功能的可持续发展力。”
深挖区域需求 打造贴近读者的书店
厦门市新华书店旗下拥有10余家门店，大多数非自有物业，经营压力较大，且面临传统门店客流量、销售急剧下滑的困境。2022年开始，厦门市新华书店领导班子对门店进行重新定位，根据门店体量不大这一特点，以“小而精、小而新、小而活、敢创新”的理念，通过深挖区域读者需求，结合书店转型升级，探索出一条具有厦门特色的实体书店转型发展之路。
“一家书店的定位，不仅决定了它的受众群体和市场，也决定了它的品质和灵魂。”在门店转型升级中，让“书店重新回到年轻人的视野”是一件让不少书店管理者头疼的事情。在邹文杰的带领下，厦门新华根据旗下12家门店的优势和特征，因地制宜、重新定位，根据所在区域的目标客群需求，推动“近场化”营销，以差异化服务的方式，“一店一特色”的经营理念，逐步形成了以大型综合书店、社区书店、主题书店和校园书店四种不同类型的门店体系。
银泰百货厦门集美店内拥有多家“谷子店”（指销售各类动漫、游戏等衍生产品的商店），是厦门动漫迷的重要聚集地之一。在转型中，厦门市新华书店集美国贸动漫主题书店充分利用这一优势，在门店设计中加入大量动漫元素，在门店显著位置设立动漫专台、体验专区，并与天闻角川合作，引进大量动漫图书、文创产品。此外，该店针对周边家庭，转型升级后教辅类图书在该店得到了保留，并打造了活动专区，日常开展儿童体验活动等。
厦门永同昌门店在转型中，推出了600余平方米的“新华·共享空间”，通过线上线下有机融合的“O+O”（Online+Offline）模式，为周边学生群体提供自习、陪读，给成人提供考试自习等服务。截至目前，新华·思享空间共拥有53个座位，包含单人自习室、多人自习室、教室、茶室以及公共活动区域。此外，合作培训机构思明教育已买断3间自习室和2间教室，保障了该空间的基本坪效和收益。
同安智慧书城为实现更好的经营，适时引入华夏银行，打造“书店+金融”智慧书城。在经营中，将书城一楼大厅与银行大厅打通，方便双方客群互动，真正实现书店与银行资源共享，还通过设计将二层空间打造成为集展示、党建文化活动、业务洽谈等于一体的综合文化空间，满足读者阅读需求的同时，为书店注入了新活力。
创新经营理念 构建教育文化服务商
当下，书店不仅仅是售书的场所，已逐渐演变成综合文化活动服务平台。在邹文杰看来，这一转变，要求实体书店既要与地区的文化特质和发展水平深度融合，为读者和客户打造独特的专属文化服务，开展定制化服务、举办读书会、作家讲座、文化展览、非遗体验等文化活动，并加强与书店周边机关企事业单位的合作；还要注重加强读者联系，实现“近场化”营销，走出书店走近读者。厦门新华通过接入互联网，开展了线上直播、入驻抖音本地生活服务圈、“饿了么”、小红书等平台，持续扩大书店的品牌影响力和知名度。
在厦大翔安校园店的运营中，厦门市新华书店着力打造了“校企一家”的运营模式。“与学校建立良好的互动关系是校园书店可持续发展的重要因素”，基于此，厦大翔安校园店一是在店内挂牌“博雅空间”，依托学校美育与通识教育中心、图书馆等部门的职能优势，统筹、整合资源，进一步建立完善了师生互动交流平台。二是与校区管委会、学生办、团工委及12个二级学院深度合作，共同开展读书会、作家讲授签售活动、研学等活动。三是深入开展学术交流活动，开设“人文大讲堂”“博雅茶座”等。在提升书店体验方面，引入智能机器人、智慧图书馆设备等，实现书店数字化升级，还打造了学生作品专区。厦大翔安校园店得到了校方的高度赞誉和认可，被列入2023年厦门大学工作报告和厦门大学翔安校区管委会建设的英文版校区网站学习板块，并将书店开业作为年度大事件写入厦门大学发展年鉴中。
厦门鼓浪屿音乐旅游店原为传统书店运营模式，2023年，该店采取品牌扩展运营模式，与社会企业联合运营，由厦门市新华书店负责提供场地、图书文创产品供货、考核收益等，合作方负责装修设计、管理和运营等。全新开业的厦门鼓浪屿音乐旅游店在空间设计上兼具颜值与实用性，借力与旅游区合作实现优势互补，引入更多IP文创产品、旅游产品、伴手礼、独家文创产品等，持续赋能书店发展。截至今年6月，该店销售同比增长285%。
文化活动开展是近年来厦门市新华书店的一大有力抓手。2022年以来，通过坚持开门办新华，厦门市新华书店进一步加强了与属地政府部门沟通联系，联合厦门市属地政府部门举办“思书明礼”阅读季等大型读书活动，每年组织开展形式多样、内容丰富的读书沙龙、阅读分享、益智课堂、党建活动等系列活动约1500场，并与厦门思明区委宣传部、文化馆、图书馆等单位签订战略合作协议；与福建广电网络集团厦门分公司等企业签订战略合作协议。
创新优化人才体系 推进新质生产力
人才是企业发展的重要力量。建立科学、完善的用人机制，是新华书店转型发展达到预期效果的重要保障。近年来，厦门市新华书店以“新质生产力”为发展赋能，尤其是在人才培育、用工智创方面，积极探索了一系列创新的举措，进一步优化人力资源结构，激发员工工作积极性和创造力，改变以前“要我干”为“我要干”的想法。
邹文杰认为“先进生产力发展的要素中，人是最重要的要素之一，发展新质生产力，离不开人，人的智慧、学习能力和实践能力，都是推动先进生产力不断发展的重要力量”。因此，在人才的培养中，邹文杰更加注重“三力”，即学习力、沟通力和创新力的培养。在他看来，新华书店的员工要有学习的能力，能够快速学习与社会发展相匹配的技能，如新媒体营销、文化服务等。而作为服务窗口，新华书店的员工也要学会与读者、客户沟通，发现甚至创造需求，并解决需求。而在创新力方面，实体书店要变坐商为行商，就需要有创新力的员工。
在创新体制机制，破局企业人才培养方面，厦门市新华书店从四方面着手。一是打破原有各门店委派店长、调配员工方式，采用先核定利润指标、用人指标等各项经营指标，以经营指标为条件公开竞聘店长、副店长，通过能力和业绩考核，让有才华的员工脱颖而出，大幅提升队伍协作力和战斗力。二是面向校园学生招募勤工俭学，大大降低人工成本的同时，增强校园书店与院校师生的黏性。三是与门店合作商家合作，启用联合用工。四是以招募志愿者的方式，让实体书店在淡旺季能够实现合理用工。
当下，实体书店处于不转型就难发展，不创新就难生存的重要时刻，正如邹文杰所言，在当下的实体书店发展中，升级改造、品牌特色、装修环境及布局设计等变得越来越重要，通过沉浸式阅读体验及情绪营销，给予读者足够的视觉尊重，才能提升读者的忠诚度和品牌黏性。厦门新华以创新为本，久久为功，通过创新主业经营、发力多元业务、拓展创新模式、发力人才培养，不仅打造了实体书店发展的新模式，也为实体书店发展带来了新的思考和路径。