“我国纪录片市场，引进来的很多，但走出去的情况并不乐观。”北京大陆桥文化传媒董事长凌立如此说道。实际上，截止2013年中旬，大陆桥的海外合作项目已经有26个之多，可以说，许多纪录片都是搭上了“大陆桥”才完成了“走进来”和“走出去”。在凌立看来，“做事要有定力，做纪录片更要有定力”。他认为，身在纪录片行业，就要认清一个事实，那就是纪录片难以像电影或电视剧一样爆发，类似《舌尖上的中国》这样的情况极其少见，因为纪录片是一个需要日复一日地积累的行业。

　　无论是在公司的自身发展，还是在纪录片的“走进来”和“走出去”上，凌立都坚持着自己的理念：“有人说纪录片难赚钱，我看不然，其实无论什么产业，不好好经营，都不好赚钱。只要社会上还有纪录片的一片阵地，纪录片就有其存在的意义和价值，好好经营一定能够得到回报。”

　　战略

　　大陆桥的所有基本建设都是围绕其战略、业务、特征进行的。据介绍，其经营战略是“资源变现”，基础业务是纪录片与电视栏目，业务特征为内容提供。这样的建设架构是大陆桥发展20多年来逐步确立的。

　　1993年底，凌立和三个朋友一起开启了大陆桥的发展之路，1994年3月，公司挂牌成立。随着纪录片代理费用逐年增长，同时委托公司发行纪录片的国外机构越来越多，于是，1997年大陆桥和蓝带啤酒签订第一份广告合同，开始了属于自己的日播栏目。

　　公司通过中外合作，在内容制作和流程把控上提升了一个台阶。发展至去年，大陆桥已经同时运营8个日播栏目。凌立解释说：“这真的非常难，因为日播栏目需要具备三个基本条件，一是资源，公司需要有足够的节目可以支持每天播出；二是团队，包括设备、人才等，因为这个时期的节目已经难以外包，外包后的时效、质量都难以保证；三是资金。三项同时具备的企业并不多。”大陆桥的优势凸显。

　　凌立认为创意产业极具价值，以此为理念，大陆桥自前两年开始，自产的纪录片、情景剧、真人秀、电影等产量逐年上升。“资本的力量推动发展。”大陆桥日渐以军事类、自然类纪录片闻名，并已经形成品牌。目前，大陆桥拥有影视、栏目、节目，以及科技、出版、广告六个领域的业务。视频资源是大陆桥的资源主体，其诸多衍生资源比如剧本等，就可以成为出版的选题。可以说，一切都是为了“资源变现”。

　　同时，凌立补充说：“我们把核心业务和其他业务分得很清楚，不会让非核心业务所占的人员、资金比例过大。其实，非核心业务为公司建立起了立体的生产链条，作用很大。”

　　制定

　　21年的时间，从4个人的团队发展到如今580多人的团队，大陆桥的快速发展，离不开独特人才机制的建设。

　　首先是抓住合作契机进行人才培养。早在1999年，大陆桥和Discovery签订了5+5的合作合同，帮助其在大陆地区开展华语节目的后期译制业务，虽然此次合作盈利并不多，但帮助大陆桥培养了一批人才。

　　其次是制定精细的员工评级制度，激励优秀员工脱颖而出。谈到人才战略，凌立认为应该“举贤不举亲，谁有本事谁来”。因此，凡是来到大陆桥的视频编辑，都先评定为C级，接触最基本的工作；如果下次评级时，经过考核被评为B级，待遇就会大幅提升。就是依靠独特评级制度和A、B级员工的收入远高于同行，大陆桥留下了优秀人才。

　　三是招聘员工的“三角理论”。“三角理论”即员工能力、员工智力、员工思维。凌立认为，员工应聘时，公司首先要考核员工能力，观察员工的再造潜力。二是员工思维，即考察员工内心是否想以此为事业。三是智力，事关员工能不能干得了这份工作，而这恰恰应该是招聘者需要考虑的问题。

　　未来

　　截至2013年中旬，大陆桥的海外合作项目已经有26个之多，并且持续有美国、澳大利亚、德国、法国、意大利、西班牙等主流媒体国家的机构主动接触大陆桥，要求合作。

　　大陆桥要在纪录片方面扩大营收，走向海外是大陆桥在增收上的务实追求。据介绍，大陆桥拓展海外业务的目的有五方面。一是利用海外纪录片的价值远高于国内的契机提高大陆桥纪录片的价值与营收。二是最大限度地利用海外资金创作优质纪录片。三是在现金流上使外销营收冲抵购片费用，减少换汇压力乃至创汇。四是利用自有渠道承担更多外围的海外业务，扩大营收。五是利用海外优势培养自己的业务，洋为中用，多重收益。

　　按照大陆桥的实际产能与海外纪录片的出产量比较，其海外拓展潜力依然巨大。把中外合作作为大陆桥的基础业务，扩大海外业务的实务包括五方面。一是增加聘请海外专家，发挥专家的作用。二是打造自己的海外营销队伍，熟知海外需求。三是提高自身整体业务水平，特别是在流程与质量上与国际接轨。四是以创意、人才、设备、劳务等冲抵现金投入，扩大效益。五是大胆启用国内社会精英，减少自身费用开支。

　　海外业务可以带动整个大陆桥的进步，也可以带动国内业务的发展。因此，拓展海外业务作为基本建设，是大陆桥未来继续发力的方向。