要激发员工的内在动力，影响者必须理解员工内心深处的价值观。

　　对于大多数企业管理者而言，困扰他们的最大问题，往往不是对技术、理论、思想或数据的需要，而是对改变人们行为能力的需要。在企业运营和变革中，为什么改变员工的行为习惯这么难？因为人们总想通过一些简单的策略来改变员工行为，有的采用激励手段，有的空喊口号，有的向员工持续施压，有的则改变员工的周围环境。事实上，任何一种问题的行为背后都会有多重原因，也就使得我们必须同时采用多种策略。

　　由著名的企业变革研究专家约瑟夫·格雷尼等人合著的《影响力大师（原书第2版）》一书，没有大而泛地去讲述提升影响力的理论和细节，也没有给出实际生活中的解决措施，更没有推出一种一劳永逸的应对方法，而是通过对大量行为科学案例的解读，为我们介绍了由“领导者”向“影响者”转变、改变员工行为的六种策略，对如何推动可持续性的行为变革提供了深刻的思考，从中也可以看出影响者同时采用多种改变策略的价值所在。

　　要改变员工行为，首先要善于培养员工的个人动力。此时影响者可尝试将改变与员工自身的价值观，赋予企业行为以意义。许多领导者不相信员工内心深处的改变动力，他们往往借助外力来改变员工行为，但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力，从而帮助他们喜欢曾讨厌的事物。

　　要改变员工行为，还要帮助他们做到无法做到之事，提高他们的个人能力。很多领导者过于迷信愿景的力量，他们幻想自己是一个富于鼓动力的指挥员，却很少考虑到“士兵”的作战能力。影响者的做法则恰恰相反，他们会努力帮助人们提高行为能力。

　　要改变员工行为，影响者必须改变员工周围的人，挖掘为员工提供鼓励的社会动力。无论有意还是无意，人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞，如果一个新员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。影响者知道，在组织中，任何一种新行为习惯的形成，都离不开员工之间无数细微的相互影响。他们利用这些影响，让员工成为彼此间改变的动力，给他们以社会支持。门罗软件公司的里奇·谢里丹通过让两个程序员编成一组共用一台电脑，有效促进了知识共享，提高了工作效率，确保出现问题时双方都知道是怎么回事。而今，他们的所有工作都是由两人或更多人一起负责，通过配对协作保证员工互相帮助，公司的各项指标也都得到了改善，员工士气水涨船高。

　　要改变员工行为，还要发挥经济刺激的作用，提供系统动力。要想理解人们为何在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心，我们最好“跟着金钱的感觉走”。当一个领导者嘴上说着质量，实际奖励却重在产量时，质量对于员工早已无魅力可言。深究许多长期问题的背后根源，常能发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中，如果不改变员工行为背后的激励，而想单纯改变行为，就等于做白日梦。

　　要改变员工行为，必须适当改变员工周围的环境，提升其系统能力。环境对我们有着潜在的心理暗示，影响着我们的行为。20世纪80年代，纽约地铁站是抢劫犯、杀人犯和毒品贩子的乐土。乔治·凯林建议纽约运输管理局采取一项在别人看来十分可笑的措施，就是改变无声的环境，从打击涂鸦、乱丢垃圾和破坏公共设施做起。最终，环境的改善让居民自豪感大幅提升，轻微犯罪行为和暴力犯罪行为都大幅减少，凯林获得了重大回报。

　　事实上，不仅公司的领导者，几乎每个人都会希望自己获得影响力。拥有改变事情的勇气并不难，难的是掌握影响他人的方式、扭转局面的方法。作者通过对近千个案例的调查和分析，让我们看到来自世界各地的那些或杰出、或普通的“影响者”们，是如何显著地改善了别人认为不可能解决的问题的。而这些关于如何通过关键行为巧妙撬动变革的方法和大量实战案例，无疑能为领导者有针对性地制定出相关的策略提供重要的参考，也为从提倡变革的“领导者”向驾驭变革的“影响者”转变资以借鉴。