于春迟
1990年起在外研社工作，历任国际合作部主任、社长办公室主任和出版部主任、社长助理、党总支副书记、副社长、常务副社长、社长，北京外国语大学校长助理。2011年3月任中国教育出版传媒股份有限公司副总经理。2008年入选全国宣传文化系统“四个一批”经营管理人才。
寄语
如果要总结一下外研社35年发展的脉络与精髓是语什么，我想，应该是永存心中的那一份理想，是一脉相承的精神力量。这种力量渗透到几代外研人的血脉，贯穿于外研社发展的每个阶段。35年来，外研社的码洋与规模在递增，外研人的理想也在跳跃，理想的变迁勾勒出了成长的轨迹。
理想永远在前方。成为全面综合的教育服务提供商，成为出版界的百年老店，这一理想已经根植于外研人的心中。一切的努力都只是开始，心存伟大的理想才是永恒。
2007年5月，于春迟接掌帅印时，年仅39岁。
在李朋义社长主持工作的15年里，外研社迅猛发展，成为中国出版业的标杆企业和理想高地。当接力棒交付到于春迟的手中，又恰逢外研社被列入原新闻出版总署和教育部首批高校出版社体制改革试点名单。承前启后，如何让外研社这面旗帜继续高高飘扬，是这位年轻的掌门人在特殊的历史时期接受的特殊使命。
“我与所有外研人一样，绝不能躺在已有的成绩上睡大觉，而是要战战兢兢，如履薄冰，用永不止步的学习精神、求真务实的实干精神和殚精竭虑的奉献精神，实现外研社的可持续发展，建设‘百年老店’。这是我的压力所在，也是我的动力所在”。上任伊始，于春迟如是说。
凭借战略的眼光和勇气，实干的作风和精神，于春迟率部实施“登峰行动”，以ERP系统为支点，撬动了外研社管理史上里程碑式的变革，进而推动“四轮驱动”的战略转型，终在险峰之上，一览风光无限。
“登峰行动”撬动信息化变革
“过去十几年来我们赖以生存并且高速发展的图书和多媒体音像出版业务，正受到前所未有的冲击；而与国际传媒巨头面对面过招的时间越来越短，如何尽快汲取世界先进经验增强自身实力，已经不是一个居安思危的问题。一句话——不找新出路，就面临着被边缘化的危险！”于春迟清醒地判断了外研社面临的“时”与“势”，而新出路的“入口”，就在于ERP——“我们要通过ERP的实施来提升管理，提高效率，以保持我们在国内出版领域的领先地位，增强与国际出版同行正面交手时的竞争力”。
ERP项目见证了外研社两任社长的交接——在确定项目上马后不久，李朋义升任中国出版集团党组书记，于春迟接任外研社社长。2007年10月16日在ERP项目的启动大会上，于春迟斩钉截铁地说，“就算一条道走到黑都走不通的时候，也绝不走回头路”。
外研社专门组成了ERP项目决策委员会，于春迟任亲自挂帅，从社里各个部门抽调出20多位精英，临时组成项目编务组、技术组、财务组、物流组、销售组、生产计划组、数据组、项目变革组8大小组，开始了艰难的“登峰行动”。
彼时，国内比较成功实施ERP的企业只有海尔、联想等几家，为数不少的企业在高成本、安装和复杂调整系统过程的重压下都宣告失败。中国的出版业在信息化建设上相对其他行业来讲是比较落后的，而ERP则主要是为制造业设计的。因此，对出版企业来说，ERP不仅意味着高效、精确，也意味着巨大的风险。因为ERP项目不是上线一个简单的软件系统，而是对企业流程进行再造，是一次管理变革，一次涉及到所有部门的变革，所以“登峰”之路注定充满挑战。
整个项目分项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持五个阶段推进。在项目准备阶段，IBM的顾问进社进行前期调研，确定ERP系统实施范围，对所有涉及到的部门如财务、编务、采购、生产、库存、销售等业务部门，从领导到业务人员都要做访谈，了解各部门的现状，之后进入蓝图设计阶段，结合项目准备阶段掌握的情况把ERP系统实现后企业的变化状态描述清楚；蓝图确定后进行系统实现，在基于标准模块的基础上，按照外研社的个性化需求做定制化开发；之后是上线准备，首先做测试，对已经配置、开发完的模块进行测试，对最终用户进行使用系统的培训，一切测试按业务链条全部进行模拟上线测试；测试完成后进入上线支持阶段，采取云因系统和ERP两套系统并行的方法，所有涉及到实施ERP的部门，当天的业务在云因系统上处理后，必须在ERP上试运行……
“暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。天生一个仙人洞，无限风光在险峰。”毛泽东的这首七绝字里行间透露着超然的气魄和智慧，外研人以同样的气魄和智慧完成了这次历史意义的变革。执行“登峰行动”的7个月中，ERP项目组成员除春节休息了三天外，放弃了所有的节假日，在“崩溃的边缘无限接近幸福”。2008年5月2日，外研社ERP系统正式上线。
以实施ERP为契机，重塑业务流程，降低库存，加快资金周转，提高运营效率，全面提高管理水平，增强抗风险能力，继续保持在国内出版领域的领先地位，并且帮助外研社更快更好地向新业务转型，以此来保证外研社能够在今后十年、二十年都能有更好、更快的发展——最初ERP项目决策委员会向员工们描绘的美好愿景，一天天变成现实。
“四轮驱动”向教育服务提供商战略转型
“十一五”期间，传统出版产业面临的巨大变化和挑战全面凸显：一是中国出版业进入深度调整期，出版业的利润空间被摊薄，教材出版竞争更为激烈；二是多方资本力量进一步搅动出版市场，一些出版发行企业相继上市，上下游企业相互延伸；三是国际出版巨头逐步进军中国出版市场，业务的相似性对外研社构成严峻挑战；四是教育与出版相互渗透与融合的趋势更加明显，而教育培训和教育服务的市场化程度要远高于出版业。面对新一轮的产业升级和业务转型，外研社将何去何从？
对此，于春迟提出，“变革与发展将是中国书业的永恒主题，我们需要求新、求变、求发展，谁把握了先机，谁就将赢得未来。而实现这一转型，需要‘内外兼修’”，即以实施ERP项目和优化人力资源体系为两大系统工程，修炼管理内功，强化出版社的核心竞争力；以强化出版主业和拓展新业务为两大战略重点，继续打造以教育出版为主线、以数字出版和教育培训为支撑的业务体系，“四轮驱动”向教育服务提供商战略转型。
ERP系统：从“靠领导推动”转为“靠流程推动”。进一步完善和持续推进ERP，从而优化流程，无疑是外研社为修炼管理内功迈出的第一步也是极为重要的一步。在于春迟看来，向ERP要效益、要质量、要市场，须做好三个方面：一是管理扁平化。减少组织层级，加大组织管理跨度，整合各分社、各部门资源和能力，改变各自为战的现象，形成更统一的核心竞争力，以变化的组织结构更好地应对变化的市场。二是业务精细化。深化对市场需求和读者购买习惯的理解，用数据分析支持图书从生产到销售的整个流程，减少主观臆断。三是增强执行力。在战略目标明确的情况下，不仅“说到”，更要“做到”。
人力资源系统：基于绩效的人本管理。随着业务快速扩张，外研社人员规模也迅速向近2000人的大型企业迈进，为避免“大企业病”隐患，让管理更加规范化、系统化，外研社在全社干部和员工中推行绩效考核。2010年与全球知名人力资源咨询公司——美世公司合作，完善外研社的职位体系和薪资体系，进一步建设员工职业发展通道，充分发掘员工潜力，实现人力资源的最优配置；加大绩效文化，继续打破大锅饭，体现“以业绩论英雄、按贡献取报酬”的全面量化考核精神。这种基于绩效的企业文化，引导了一种“信任、坦诚、公正”的外研社氛围，也有利于吸纳和留住优秀的人才，打造一支职业化、专业化、有战斗力的队伍，使之成为外研社未来竞争力的核心。
强化出版主业战略：为新业务提供“源头活水”。于春迟清醒地认识到，没有高品质的内容，没有品牌和资源，新业务的开展就是无源之水、无本之木。为此，外研社持续强化出版主业。一是高度重视教材体系和教育服务体系建设，提升高等教育、基础教育和职业教育等教材的出版效率和质量。大学英语教材方面，面对市场新的变化组织更有效、更具针对性的市场活动和教学培训，并整合已有教学资源；基础教育教材出版方面，加大教辅品种的开发力度，精心培育有偿培训这一新的增长点，继续进行基础教育资源数字平台的开发和盈利模式的探索；职业教育教材方面，全力做好中职教材的出版和推广。二是积极推进选题精品化战略，对产品进行合理布局、深度开发。如2009年外研社联合麦克米伦出版集团和自然出版集团，共同策划编辑十卷本科学主题丛书——英汉双语对照版《〈自然〉百年科学经典》，一时间引起学界高度关注。
开拓新业务战略：在品牌、资源上与出版主业良性互动。外研社开拓新业务的核心之一是数字出版。2009年，外研社悠游网正式上线，包括读书频道、测试频道、在线词典等7个主要板块，同时配以站内搜索功能，积分兑换和在线支付功能，呈现出良好的发展势头。核心之二是教育培训。外研社以市场为导向，针对6~12岁的儿童进行立体化的英语培训；充分开发、利用已有品牌资源、内容资源和教师资源，涉足网络教育，拓宽教育服务发展道路；完善产品布局，打造综合性教育培训产品线。核心之三是信息技术服务，包括点读书、手机词典等，其中“点读书”已经从一个项目扩展到一个出版领域，涵盖200余种产品。
“要有战略家的眼光和谋略，从大处着眼，有把事业做大、把市场做大的远大理想；又要有实干家的作风和精神，从小处着手，兢兢业业地执行任务，把每一项工作做实、做精、做细、做出特色”。正是找到了“大”与“小”的最佳平衡点，于春迟以一系列正确发展战略的实施，为外研社找到了新的经济增长点，保证了外研社的跨越式发展和持续增长。