李朋义

　　1980年9月分配到外研社编辑部工作，历任外研社编辑部主任、常务副社长、社长兼总编辑，北京外国语大学副校长。2007年3月任中国出版集团党组书记、副总裁。2009年12月任高等教育出版社社长。现任中国教育出版传媒集团党组书记、总经理，中国教育出版传媒股份有限公司董事长、总经理。

　　享受国务院政府特殊津贴。先后被授予“全国百佳出版工作者”、“首都五一劳动奖章”、教育部“优秀归国留学人员”、“韬奋出版奖”、首届“中国出版政府奖优秀出版人奖”、“新中国60年百名优秀出版人物”、“优秀出版企业家”等荣誉称号。

　　寄语

　　外研社今年迎来成立35周年。这是改革发展的35年，艰苦奋斗的35年，成就辉煌的35年，共同创造的35年。外研社能取得今天的成绩，得益于天时地利人和。所谓“天时”，即改革开放的大环境；所谓“地利”，即健康的成长土壤，包括教育部、新闻出版广电总局、北外等的各级管理部门的支持；所谓“人和”，即外研社有三支队伍——优秀的干部队伍、高层次的作者队伍、精诚合作的用户队伍。几代外研人的勤劳和智慧，各级领导、海内外合作伙伴以及广大作者、读者对外研社成长所倾注的关爱和真情，共同成就了外研社的华彩乐章。现任领导班子继承优良传统，坚持改革创新，带领全体外研人奋力拼搏，在新的起点上取得了更大的成绩，开创了外研社改革发展的新局面。

　　忆往昔三十五载风雨同舟，看未来基业长青再创辉煌。

　　“想象奇迹，脚踏实地”，这是李朋义倡导的做事文化——想象奇迹说的是理想，脚踏实地说的是行动。

　　1993年~2007年，李朋义担任外研社社长的15年间，他以中国出版业从计划经济走向市场经济的试水者和破冰者的姿态，以理想加行动，创造了一个又一个奇迹，引领外研社一次次成功转型——从单一结构的大众英语学习图书出版到全面出击大中小学教材出版，再到向科学、少儿、对外汉语出版和教育培训、信息服务全面拓展，外研社图书销售码洋从1000万增长到16亿，固定资产从1000万元增长到10亿元，利润从100万元增长到2亿元，被业界公认为“外研现象”。

　　他确立了“不动摇，坚持抓方向；不争论，埋头搞发展；不犹豫，坚决搞调整；不保守，大力搞创新”的改革原则，他制定了“精品化战略”、“以教育出版为中心战略”、“规模效益战略”等一系列重大战略决策；他策划出版了《新概念英语》、《新视野大学英语》和《新标准英语》等一批重大项目；他领导建立了一套适合市场经济的经营管理体制；他培养塑造了一支团结善战的外研人队伍；他建设了一片恢宏典雅的“外研红”建筑……凭着一份理想，一份对事业的执着，李朋义用自己的心血铸就了外研社的光荣与梦想。

　　战略远见成就出版奇迹

　　1979年8月，外研社成立，七八个人，两三间办公室，借款30万元。凭着改革开放条件下国内对外语图书需求升温这一市场条件，外研社以有限的资金起步。

　　1979年到1990年，是外研社的创业期，“在夹缝中求生存”。1990年到1995年，是外研社的调整期，发展方式由数量增长型转向了优质高效型。1996年到2000年，是外研社的扩张期，码洋从1.8亿跃至6个多亿，并在大学公共英语和中小学英语教材领域占领市场。2001年到2005年，外研社实现了集团化发展，市场占有率、利润、规模等方面大幅度提高，集团雏形初步显现。2005年到2010年，外研社根据“十一五”发展规划，扩大规模，提高效益，在保证主业挺拔的前提下，努力从出版商向知识服务商转变……

　　纵观外研社发展的各个阶段，以战略定发展的轨迹清晰可见。李朋义正是战略的谋划者和执行者，“企业的领导者要具备谋划战略、运营战略的基本素质：一是认清大势，即企业在哪里，生存发展的环境如何；二是把握大局，即企业要到哪里去，企业领导者要有宽阔的胸怀，开放的视野，心中有大局，对未来有科学的谋划；三是抓住大事，即解决怎么去的问题，用什么路径实现发展目标，这些途径包括战略目标、战略重点、战略阶段、战略措施等”。

　　外研社多年来持续、稳定、健康、快速发展，得益于四大发展战略。

　　精品战略。上世纪80年代，图书市场相对稳定，外研社的外语图书备受读者欢迎。到1980年代中后期，国内出版社由100家增加到500家，图书品种由每年1万种增加到10万种，竞争加剧，外研社图书订数急剧下降，库存大量积压，形势十分严峻。

　　1990年3月，李朋义首先提出“优化选题，在夹缝中求生存，以质量求发展，向特色要效益”的方针，要求全体编辑人员树立市场观念，“心中有读者，眼中有市场”。外研社逐步由追求数量扩张的原始粗放型经营阶段，进入到满足市场需求、提高图书质量的集约型发展阶段。

　　1995年，李朋义提出“选题是出版社的生命线”，要求在选题策划上，强化精品意识；在选题开发上，超前而不滞后，创新而不守旧，开拓而不仿效；在选题特色上，严格在自己出版范围内运作，充分发挥资源优势；在品牌规模上，力求系列成套。通过实施精品群战略，逐步形成了品牌规模与专业特色，彻底改变了“广种薄收”的出版方式，市场份额扩大了，经济效益提高了。1990年外研社销售码洋1000万，到1995年就实现销售码洋1.8亿，5年时间增长了十几倍。特别值得一提的是，精品战略直接催生了外研社的拳头产品“三新”——《新概念》年销售1个多亿，《新标准》年销售近6亿，《新视野》年销售近5亿，成为外研社的支柱产品。

　　以教育出版为中心的战略。1990年代后期，外研社逐步走向“以教育出版为中心”的战略发展道路。因为外研社清醒地看到，面对中国即将加入WTO和申办奥运，全民将掀起新的学习英语的热潮，同时要改变中国小学不学英语、大中学旧有的哑巴英语教学局面，就必须采用世界上最先进的教学理念，编写出适合中国国情的新的英语教材。1999年，李朋义将其概括为：“以教育出版为中心”，“面向全民外语教育，提供全面解决方案”，“以人为本，关注人的终生教育”。实践证明，实施这一战略转移，对进入21世纪、走向腾飞发展阶段的外研社起到了至关重要的推动作用。

　　为落实这一新的发展战略，外研社首先对编辑室结构进行改组，1999年分别成立大学英语工作室、中小学英语工作室等，把外语教育真正落实到各种课堂和非课堂外语教育上。2001年初，在工作室的基础上，成立大学英语部、中小学英语部等八大事业部。2002年初，大学英语部和中小学英语部分别改为高等英语教育事业部和基础英语教育事业部。从工作室到事业部是一次根本制度的变革，独立核算，根据市场需求规划未来发展，对市场供求做出迅速反应。2007年事业部改为分社，具有独立选题策划权、编辑管理权、市场营销权以及财权。

　　“以教育出版为中心”的发展战略，使出版社摆脱了过去“就书论书”的发展模式，有效地整合了出版资源，使单一的纸质出版向多品种、多元化、多载体、多形式的现代化出版模式转化，打造了中国外语教育服务“第一品牌”的优势地位。

　　规模效益战略。多年来，外研社始终坚持规模效益，通过大力地抓选题、抓编校、抓出版、抓发行、抓速度，大胆地进行多种经营，人员规模、组织规模、出版规模、发行规模和利润规模都得到迅速的扩张。2003年底，李朋义把规模效益作为外研社发展的一条基本战略加以总结。他认为，对于出版企业来说，规模和效益的关系本质上就是码洋和利润的关系，追求码洋和发展规模是出版企业做大做强的必经阶段。“要正确处理规模和效益的关系，调节好码洋和利润的平衡。既要把码洋做大，又要把利润提高。如果在规模和效益不能同时兼得的情况下，应该先扩大规模、先占领市场，然后再争取效益”。

　　随着新技术对出版业的影响日益显现，外研社又提出面对新技术的挑战，研究信息技术、网络技术和数字技术，顺应科技发展的潮流，推动传统出版和网络的互动融合，扩大生存空间，争取更好的规模效益。

　　信息服务战略。进入21世纪，外研社提出“以出版为中心，以教育培训和服务为两翼，产、学、研结合，形成综合发展的服务平台”，进入了一个纸介、音像、电子、网络出版多媒体、立体化出版的空前繁荣时期。

　　这一战略的核心是挺拔主业，扩大出版领域。一翼是背靠北京外国语大学的优质教育资源，依托外研社强大的外语出版资源，让外语出版和外语教育联动，实现外语出版产业链的延伸，外语教育培训成为一项主要的战略规划；另一翼则是信息服务，让外研社的优质外语资源延伸产业链，通过信息化手段、数字化出版，进一步整合外语资源。

　　发展，发展，还是发展

　　“既要当战略家，也要当操盘手。既要有长远的战略眼光和目标，又要有务实的精神和干事的本领”。回顾外研社的发展历程，李朋义概括了四条最基本的经验：不动摇，坚持抓方向；不争论，埋头搞发展；不犹豫，坚持搞调整；不保守，大力搞创新。

　　一是不动摇，坚持抓方向。始终强化政治意识、大局意识、责任意识，是外研社持续快速发展的根本。李朋义强调，坚持政治方向是立社之本，把党的各项方针政策同办社方向紧密结合起来，始终坚持为教学和科研服务的办社宗旨，把社会效益放在首位。没有方向的正确，所有的发展都是空谈。

　　二是不争论，埋头搞发展。树立强烈的发展意识，是外研社持续快速发展的先导。外研社在1992年制定的改革方案中就这样描述：“改革的目的就是要解放和发展生产力，增强外研社的经济实力和综合发展能力”。李朋义常说，发展是解决所有问题的关键。大发展，小问题；小发展，大问题；不发展，全是问题。千道理万道理，发展是硬道理；千任务万任务，发展是第一要务；千难题万难题，发展才能解决一切问题。

　　从1997年建设西三环边上的外研大厦，到2004年建设位于北京大兴的外研社国际会议中心，“盖楼有没有用”的质疑声一直存在。对此，以李朋义为核心的领导班子不争论，用务实的行动和发展的事实来回应——大楼建成后，给外研社带来极大的社会影响和品牌效益，极大地推动了外研社的发展。

　　（下转W05版）　　（上接W04版）三是不犹豫，坚持搞调整。根据内外环境的变化，不断地调整变革，是外研社持续快速发展的关键。调整主要包括四个方面：战略方向的调整——四大战略支撑外研社从名不见经传的小社成长为大社名社，并向综合教育服务提供商的战略方向前行；人才结构的调整——在向集团化、产业化方向发展的现代出版企业中，外研社意识到，只有外语专业人才，只有专家、学者型的编辑队伍是远远不够的，经营管理还需要一大批高级经济师、会计师、律师、工程师，所以花大力气引进经管人才；组织结构的调整——组织结构年年有调整，原则就是“发展的需要”；产品结构的调整——从单一的纸质图书出版，逐步形成由纸质、音像、电子和网络等多种手段组成的多媒体立体化的综合出版。

　　四是不保守，大力搞创新。与时俱进地解放思想，更新观念，创新求变，是外研社持续快速发展的动力。在发展模式创新上，外研社走出了一条专业化—多元化—专业化的发展之路，即从专注于英语出版，到扩大规模，兼顾外语、汉语、科学、少儿出版，并对资产进行多元经营，再进一步转向更高层次的专业化——集外语出版、教育、培训为一体的产业链拓展。在营销方式创新上，销售观念“从简单的市场发行转为市场营销”，营销主体“从纯粹的销售人员做营销转为编辑、销售人员相结合营销”，营销客体“从向销售店推广转为直接向用户推广”，营销手段“从推广产品转为推广观念”，衡量标准“从讲码洋转为讲实洋”。在管理思想创新上，改革内部管理体制，在社长负责制基础上实行社务委员会、编辑委员会和经营管理委员会的管理制度；改革人事制度，不拘一格用人才；改革分配制度，坚持“按劳分配，多劳多得，兼顾效率与公平”。

　　激情+实干，把不可能变成可能

　　有人这样形容李朋义的工作状态——“他像一只陀螺，时刻不停地疯狂旋转着”。从前辈林学洪身上继承而来的“老黄牛”精神、拼搏奉献精神，李朋义在实干中将其推向了极致，连季羡林老先生都感叹：“他可是外研社的拼命三郎啊！”

　　“每一份工作的压力都是‘驼峰上的最后一根稻草’，我不断地加码，看最后哪根把我压垮，不过这根草至今还没出现”。不断地自我加压之下，李朋义把一件又一件别人看来“不可能”的事情变成了“可能”。

　　出版，好比是他的激情他的信仰他的宗教；盖楼，仿佛是他的热爱他的浪漫他的寄托。因为热爱，所以投入，甚至“拼命”。2004年5月22日，第四届国际英语教学研讨会在新落成的外研社国际会议中心举办。参会的1500多位各国专家学者肯定无法相信，90多天前，这片草绿花红的现代化会议中心有的建筑才刚刚竖起几根柱子。为了确保这届国际会议成功举办，李朋义一头扎进了工地，一住就是三个月，从早上6：30开始巡查工地，一天6遍，眼里容不得半点儿瑕疵，直到次日凌晨两三点钟才休息。当工人们得知这位“给公家盖房子比给自己盖房子还要上心”的“监工”是一个出了好多好书的大社长，当得知他患有严重糖尿病、餐前血糖高达16也不肯去住院，当亲眼看到他竟然含着饭就睡着了，所有人都加倍卖力了。

　　北京外国语大学教授陈琳动情地回忆说：“研讨会开幕式前，朋义仍在巡视。他虽强打精神、指挥若定，但面色疲惫，头发蓬乱，活像一个为了要上台领奖而临时换上西装的农民工。我抱住他的肩，热泪盈眶。”

　　2007年，当李朋义即将赴任中国出版集团，外研社员工满怀不舍地欢送他，在场的人回忆起那个场面至今动容——全体起立，眼含热泪，掌声经久不息……外研人深深地知道，李朋义为“外研社”这三个字所付出的常人难以想象的艰辛。